《第一讲供应链管理概述》由会员分享，可在线阅读，更多相关《第一讲供应链管理概述（67页珍藏版）》请在文档大全上搜索。
1、LOGO第一讲：供应链管理概述第一讲：供应链管理概述主讲人：任鸣鸣主讲人：任鸣鸣3 沃尔沃尔玛玛案例案例 1.3供供应链应链管理的意管理的意义义 1.4 我我国国供供应链应链管理管理现状现状 1.1 供供应链应链管理的管理的概概念念 1.2供供应链应链管理模式的管理模式的产产生及基本思想生及基本思想 1.5供供应链应链管理管理战战略略4沃尔玛的供应链管理案例20092009年年4 4月月3030日美国总统奥巴马正式宣布美国第日美国总统奥巴马正式宣布美国第三大汽车制造厂商三大汽车制造厂商克莱斯勒克莱斯勒破产。不仅如此，一破产。不仅如此，一大批我们耳熟能详的世界知名企业纷纷宣布破产。大批我们耳熟能
2、详的世界知名企业纷纷宣布破产。花旗、高盛、摩根斯坦利也出问题了。花旗、高盛、摩根斯坦利也出问题了。 但依然有一些大企业在这场金融危机中没有出现但依然有一些大企业在这场金融危机中没有出现问题，而且活得更好，例如，沃尔玛。问题，而且活得更好，例如，沃尔玛。5沃尔玛的供应链管理案例沃尔玛的供应链管理案例 仅仅20092009年年4 4月一个月，沃尔玛就在月一个月，沃尔玛就在1414个国家新开了个国家新开了2626家商家商店。截至店。截至20092009年年5 5月月，沃尔玛在全球商店总数达到了沃尔玛在全球商店总数达到了78997899家，每周光临沃尔玛的顾客家，每周光临沃尔玛的顾客1.751.75亿
3、人次。沃尔玛亿人次。沃尔玛(WAL-(WAL-MART)MART)是全球是全球500500强榜首企业。强榜首企业。 20082008年正是全球金融危机在全球席卷之时，沃尔玛它的销年正是全球金融危机在全球席卷之时，沃尔玛它的销售又增长了售又增长了7.2%7.2%。年销售就增长了。年销售就增长了270270亿美金。亿美金。 6沃尔玛的供应链管理案例沃尔玛的供应链管理案例 零售业不受全球金融危机的影响零售业不受全球金融危机的影响?7沃尔玛的供应链管理案例沃尔玛的供应链管理案例 20082008年年, ,世界上零售业的老二世界上零售业的老二家乐福家乐福利润下降了利润下降了44%44%，目前它的总利润只
4、有，目前它的总利润只有沃尔玛的六分之一。沃尔玛的六分之一。8沃尔玛的供应链管理案例沃尔玛的供应链管理案例 沃尔玛成功的秘诀：沃尔玛成功的秘诀：实施供应链管理！实施供应链管理！ 如今，沃尔玛是全球供应链管理的选行者，供应如今，沃尔玛是全球供应链管理的选行者，供应链管理的成功案例。链管理的成功案例。 9“市场上只有供应链而没有企业，市场上只有供应链而没有企业，2121世纪世纪的竞争不再是企业与企业之间的竞争，而的竞争不再是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争是供应链与供应链之间的竞争”著名供应链专家克里斯多夫著名供应链专家克里斯多夫(Martin Christopher)(Marti
5、n Christopher)1.1 供应链管理的概念供应链管理的概念10“如果你在供应链运作上不具有竞争优势，如果你在供应链运作上不具有竞争优势，就干脆不要竞争就干脆不要竞争” 杰克韦尔奇杰克韦尔奇1.1 供应链管理的概念供应链管理的概念111.1 1.1 供应链管理的概念供应链管理的概念 供应链供应链: :是围绕核心企业，通过对信息流、物流、是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、费者手
6、中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。1.1.1 1.1.1 供应链概念供应链概念12典型的供应链构成示意图典型的供应链构成示意图 1.1 供应链管理的概念供应链管理的概念13核心核心企业企业供应商供应商供应商的供应商供应商的供应商分销商分销商信息流信息流物流物流资金流资金流零售商零售商最终用户最终用户供应链基本流程图供应链基本流程图1.1 供应链管理的概念供应链管理的概念14总总机机装装配配( (通通用用打打印印机机) )印印制制电电路路板板组组装装与与测测试试供供应应商商供供应应商商供供应应商商打打印印机机机机
7、箱箱制制造造集集成成电电路路制制造造供供应应商商分分销销中中心心( (欧欧洲洲代代理理商商) )分分销销中中心心( (亚亚洲洲代代理理商商) )美美洲洲经经销销商商欧欧洲洲经经销销商商亚亚洲洲经经销销商商消消费费者者消消费费者者消消费费者者( (电电源源、插插接接件件、说说明明书书、包包装装) )惠普台式打印机供应链惠普台式打印机供应链1.1 供应链管理的概念供应链管理的概念15供应链管理就是把供应链最优化，以最少的成本，供应链管理就是把供应链最优化，以最少的成本，令供应链从采购开始，到满足最终顾客的所有过令供应链从采购开始，到满足最终顾客的所有过程，包括工作流（程，包括工作流（work fl
8、owwork flow）、实物流）、实物流（physical flowphysical flow）、资金流（）、资金流（funds flowfunds flow）和）和信息流（信息流（information flowinformation flow），均能有效地操作，），均能有效地操作，把合适的产品、以合理的价格，及时送到消费者把合适的产品、以合理的价格，及时送到消费者手上（手上（马士华马士华）。）。 1.1 供应链管理的概念供应链管理的概念1.1.2 1.1.2 供应链管理供应链管理16 全球公认的竞争战略大师迈克波特全球公认的竞争战略大师迈克波特19801980年发表年发表的的竞争优势竞争
9、优势一书中提出了一书中提出了“价值链价值链“(value (value chain)chain)的概念，其后，供应链管理的概念，其后，供应链管理(supply (supply chain management, SCM)chain management, SCM)的概念、基本思想和相的概念、基本思想和相关理论在美国开始迅速发展。关理论在美国开始迅速发展。1.1 供应链管理的概念供应链管理的概念17v供应链管理供应链管理是在是在满足服务水平满足服务水平需要的同时，为了需要的同时，为了使得使得系统成本最小系统成本最小而采用的把而采用的把供应商、制造商、供应商、制造商、仓库和商店有效地结合成一体仓库
10、和商店有效地结合成一体来生产商品，并把来生产商品，并把正确数量正确数量的商品在的商品在正确的时间正确的时间配送到配送到正确地点正确地点的的一套方法。一套方法。1.1 供应链管理的概念供应链管理的概念18原材料、中间产品、产成品原材料、中间产品、产成品产能、交付计划产能、交付计划信用、和约条款、发票信用、和约条款、发票零售商零售商供应商供应商客户客户分销商分销商制造厂制造厂信息流信息流物流物流资金流资金流客户需求、订单、数量、信用客户需求、订单、数量、信用退货、返修、售后服务、回收、处置退货、返修、售后服务、回收、处置付付 款款信息流信息流物流物流资金流资金流19v 信息技术飞速发展和信息资源利
11、用要求提高信息技术飞速发展和信息资源利用要求提高信息时信息时代代v 产品研发提升到企业竞争的重要地位产品研发提升到企业竞争的重要地位技术进步技术进步v 全球化市场的建立和无国界竞争的加剧全球化市场的建立和无国界竞争的加剧经济全球化经济全球化与贸易自由化与贸易自由化 v 用户个性化、多样化需求的出现用户个性化、多样化需求的出现消费观念变革消费观念变革v 大力提倡绿色生产和绿色消费大力提倡绿色生产和绿色消费可持续发展可持续发展20v 压力压力n进一步满足顾客需求的压力进一步满足顾客需求的压力 n平衡售前、售后服务和运作成本的压力平衡售前、售后服务和运作成本的压力n企业内部变革面临更多压力企业内部变
12、革面临更多压力v 挑战挑战n缩短产品研发周期缩短产品研发周期产品寿命周期越来越短产品寿命周期越来越短n降低库存水平降低库存水平产品品种数飞速膨胀产品品种数飞速膨胀n缩短交货期缩短交货期对交货期的要求越来越高对交货期的要求越来越高 n提供定制化服务产品和服务提供定制化服务产品和服务对产品和服务的期望越来越高对产品和服务的期望越来越高 21机械化并行单元流水线管理简化泰勒标准化高产量低单位成本低水平的工作技巧高水平的管理能力低成本低成本高产量高产量简化管理简化管理提高质量提高质量n 缺点缺点低柔性；低柔性；高资本风险；高资本风险；不关注顾客；不关注顾客；工人不满意；工人不满意；掩盖成本增加掩盖成本
13、增加222）传统管理模式的主要特征传统管理模式的主要特征n市场环境特征：以规模化需求和区域性的卖方市场为主市场环境特征：以规模化需求和区域性的卖方市场为主n生产方式特征：少品种、大批量生产，刚性、专用流水线生产方式特征：少品种、大批量生产，刚性、专用流水线n管理组织特征：多级递阶控制的组织结构，管理跨度小、层次多管理组织特征：多级递阶控制的组织结构，管理跨度小、层次多n管理思想和管理制度特征：集权式，以追求稳定和控制为主管理思想和管理制度特征：集权式，以追求稳定和控制为主n竞争模式：以规模求效益竞争模式：以规模求效益n资本的高投入和教育、科技的低投入：大规模生产需要大量土地和设备。资本的高投入
14、和教育、科技的低投入：大规模生产需要大量土地和设备。劳动的特点是简单重复劳动。劳动的特点是简单重复劳动。n信息特征和系统特征：静态、开环、相对封闭的刚性系统信息特征和系统特征：静态、开环、相对封闭的刚性系统n企业与社会的关系、企业与企业的关系：以企业为中心，企业间是纯粹的企业与社会的关系、企业与企业的关系：以企业为中心，企业间是纯粹的竞争关系竞争关系23 在传统管理模式下，企业为了最大限度地掌握市场在传统管理模式下，企业为了最大限度地掌握市场份额，必然要牢牢控制用于生产和经营的各种资源。在企份额，必然要牢牢控制用于生产和经营的各种资源。在企业的运作模式上，采用了业的运作模式上，采用了“高度自制
15、高度自制”的策略，一个企业的策略，一个企业囊括了几乎所有零部件的加工、装配活动。不仅如此，还囊括了几乎所有零部件的加工、装配活动。不仅如此，还把分销、甚至零售环节的业务也纳入自己的业务范围之内，把分销、甚至零售环节的业务也纳入自己的业务范围之内，最后形成了无所不包的超级组织。最后形成了无所不包的超级组织。这就是人们说的：这就是人们说的：v “大而全大而全”、“小而全小而全”的的“纵向一体化纵向一体化”管理模式管理模式24v 传统传统“纵向一体化纵向一体化”管理模式的主要弊端管理模式的主要弊端n增加企业投资负担n承担丧失市场时机的风险n迫使企业从事不擅长的业务活动n在每个业务领域都直接面临众多竞
16、争对手n增大企业的行业风险管理思想与组织模式的转变管理思想与组织模式的转变25竞争因素的变化导致管理模式的转变竞争因素的变化导致管理模式的转变价格质量品种服务时间基于成本的竞争基于质量的竞争基于柔性的竞争基于服务的竞争基于时间的竞争26v管理模式的转变管理模式的转变n从从“纵向一体化纵向一体化”向向“横向一体化横向一体化”转化转化n从从“大而全、小而全大而全、小而全”向向“分散网络化制造分散网络化制造”转化转化n从从“封闭式封闭式”向向“开放式开放式”的设计、开发与生产转化的设计、开发与生产转化 从二十世纪八十年代中后期开始，在企业管理中形从二十世纪八十年代中后期开始，在企业管理中形成了一种成
17、了一种“横向一体化横向一体化”的管理热潮。许多企业将原有的管理热潮。许多企业将原有的非核心业务外包出去，自己集中资源发展核心能力，的非核心业务外包出去，自己集中资源发展核心能力，通过和相关企业结成战略联盟占据竞争中的主动地位。通过和相关企业结成战略联盟占据竞争中的主动地位。竞争因素的变化导致管理模式的转变竞争因素的变化导致管理模式的转变28n 供应链管理理念供应链管理理念u资源外用资源外用(Outsourcing)(Outsourcing)u合作性竞争合作性竞争(Win-Win)(Win-Win)u以顾客满意度为目标的服务化管理以顾客满意度为目标的服务化管理u物流、信息流、资金流、工作流、组织
18、流的集成物流、信息流、资金流、工作流、组织流的集成u借助信息技术实现管理目标借助信息技术实现管理目标u延迟策略延迟策略(Postponement)(Postponement)u更加关注物流企业的参与更加关注物流企业的参与u缩短物流周期与缩短制造周期同等重要缩短物流周期与缩短制造周期同等重要29 30一个时尚产品快速响应市场的案例一个时尚产品快速响应市场的案例 百丽鞋业企业，经过百丽鞋业企业，经过1010（9292建厂）余年的发建厂）余年的发展，在没有花一分钱做广告的情况下，成为国内展，在没有花一分钱做广告的情况下，成为国内女鞋行业第一品牌。女鞋行业第一品牌。 在一个时尚行业，是什么促使百丽成为
19、第一在一个时尚行业，是什么促使百丽成为第一品牌的呢？品牌的呢？供应链的快速响应供应链的快速响应! ! 32 百丽鞋业企业（百丽鞋业企业（9292建厂），经过建厂），经过1010余年的发展，在没有花一分钱做余年的发展，在没有花一分钱做广告的情况下，成为国内女鞋行业第一品牌。在一个时尚行业，是广告的情况下，成为国内女鞋行业第一品牌。在一个时尚行业，是什么促使百丽成为第一品牌的呢？快速的供应链响应对企业的成功什么促使百丽成为第一品牌的呢？快速的供应链响应对企业的成功功不可没。功不可没。 在百丽，任何一款鞋季前只投产预测需求量的在百丽，任何一款鞋季前只投产预测需求量的5050，其余的需求根，其余的需求
20、根据市场反应由销售终端下达补货订单，生产部门在据市场反应由销售终端下达补货订单，生产部门在1515天之内满足订天之内满足订单并把产品送到市场一线。单并把产品送到市场一线。 盛百椒（百丽总裁）说：盛百椒（百丽总裁）说：“快速响应供应链对工厂的要求更高，其快速响应供应链对工厂的要求更高，其生产目标不再是高效率低成本，而是要快速完成多品牌小批量的补生产目标不再是高效率低成本，而是要快速完成多品牌小批量的补单！单！”一个时尚产品快速响应市场的案例一个时尚产品快速响应市场的案例33 为什么快速响应供应链可以使百丽竞争优势提高？为什么快速响应供应链可以使百丽竞争优势提高？ 快速的响应保证了：根据最新流行趋
21、势设计、生产，产品快速的响应保证了：根据最新流行趋势设计、生产，产品总是能够反应时尚潮流，因而能够获得消费者认同；总是能够反应时尚潮流，因而能够获得消费者认同； 由于能够根据市场需求快速生产，企业存货水平很低由于能够根据市场需求快速生产，企业存货水平很低; ; 企业很少打折销售（该企业产品定价不是最高，但是平均企业很少打折销售（该企业产品定价不是最高，但是平均售价能够保持在行业最高）；售价能够保持在行业最高）； 由于产品很少有打折销售，能够保持并提升品牌形象由于产品很少有打折销售，能够保持并提升品牌形象, ,使使企业获得丰厚利润。企业获得丰厚利润。一个时尚产品快速响应市场的案例一个时尚产品快速
22、响应市场的案例34 35u集成化的供应链管理集成化的供应链管理 供应链的所有成员单位基于共同的目标而供应链的所有成员单位基于共同的目标而组成的一个组成的一个“虚拟组织虚拟组织”, ,组织内的成员组织内的成员通过信息的共享、资金和物质等方面的协通过信息的共享、资金和物质等方面的协调与合作调与合作, , 形成相互协调的一个整体，形成相互协调的一个整体，重重新组织和安排业务流程，新组织和安排业务流程，优化组织目标优化组织目标( (整体绩效整体绩效) )。36u集成化的供应链管理集成化的供应链管理37集成化供应链管理的核心集成化供应链管理的核心: : 由顾客化需求由顾客化需求- -集成化计划集成化计划
23、- -业务流程重组业务流程重组- -面向对象过程面向对象过程控制组成第一个控制回路（作业回路）；控制组成第一个控制回路（作业回路）； 由顾客化策略由顾客化策略- -信息共享信息共享- -调整适应性调整适应性- -创造性团队组成第创造性团队组成第二个回路（策略回路）；二个回路（策略回路）； 在作业回路的每个作业形成各自相应的作业性能评价与提在作业回路的每个作业形成各自相应的作业性能评价与提高回路（性能评价回路）。高回路（性能评价回路）。38n 大批量定制大批量定制(Mass Customization)(Mass Customization)模式与供应链管理模式与供应链管理 由于需求的分化，统一
24、的大市场日益多元化、细分化；由于需求的分化，统一的大市场日益多元化、细分化； 需求和产品的个性化创造出更大的市场，从而要求更大规模和更大范需求和产品的个性化创造出更大的市场，从而要求更大规模和更大范围的生产；但个性化却使得传统的大规模生产方式无法进行规模化生围的生产；但个性化却使得传统的大规模生产方式无法进行规模化生产，从而不能维持原有的利润和经济性；产，从而不能维持原有的利润和经济性； 技术与产品设计的创新使零部件更加标准化、模块化，从而使生产方技术与产品设计的创新使零部件更加标准化、模块化，从而使生产方式日益转向通过零部件的大批量生产降低成本，通过产品的定制化和式日益转向通过零部件的大批量
25、生产降低成本，通过产品的定制化和服务的延伸创造价值的大规模定制模式；服务的延伸创造价值的大规模定制模式； 实现这一模式的主要途径实现这一模式的主要途径-供应链上的合作企业协同运作。供应链上的合作企业协同运作。39供应链从需求到供应订货量逐级增大的现象称为供应链从需求到供应订货量逐级增大的现象称为“牛鞭效应牛鞭效应(Bullwhip Effect)”。例如计算机例如计算机市场需市场需求预测求预测轻微增长轻微增长2%，放大到戴尔，放大到戴尔（制造商）时可能（制造商）时可能成了成了5%，传递到，传递到英特尔（首级供应英特尔（首级供应商）时则可能是商）时则可能是10%，而到了替英，而到了替英特尔生产制
26、造处理特尔生产制造处理器的设备商（次级器的设备商（次级供应商）时则可能供应商）时则可能变为变为20%。 为为什什么会产么会产生生这种现这种现象？象？40“牛鞭效应牛鞭效应”是供应链中普遍存在的高风险现象，它直接加重了供应商是供应链中普遍存在的高风险现象，它直接加重了供应商的供应和库存风险，甚至扰乱的供应和库存风险，甚至扰乱生产商生产商的计划安排与营销管理秩序，导致的计划安排与营销管理秩序，导致生产生产、供应供应、营销营销的混乱。的混乱。 牛鞭效应产生的原因：牛鞭效应产生的原因：宝洁公司宝洁公司（P&G）在研究）在研究“尿不湿尿不湿”的市场需求时发现，该产品的零售数量的市场需求时发现，该
27、产品的零售数量是相当稳定的，波动性并不大是相当稳定的，波动性并不大 。但在考察分销中心的订货情况时，吃惊地发现波动性明显增大了，其分销中但在考察分销中心的订货情况时，吃惊地发现波动性明显增大了，其分销中心说，他们是根据汇总的销售商的订货需求量订货的。心说，他们是根据汇总的销售商的订货需求量订货的。进一步研究后发现，零售商往往根据对历史销量及现实销售情况的预测，确进一步研究后发现，零售商往往根据对历史销量及现实销售情况的预测，确定一个较客观的订货量，但定一个较客观的订货量，但为了保证这个订货量得到满足为了保证这个订货量得到满足，并且能够适应顾，并且能够适应顾客需求增量的变化，他们通常会将客需求增
28、量的变化，他们通常会将预测订货量作一定放大预测订货量作一定放大后向批发商订货。后向批发商订货。批发商出于同样的考虑，也会在汇总零售商订货量的基础上再作一定的放大批发商出于同样的考虑，也会在汇总零售商订货量的基础上再作一定的放大后向销售中心订货。后向销售中心订货。 41n库存成本是供应链物流的主要成本库存成本是供应链物流的主要成本421.3供应链管理的意义供应链管理的意义著名的埃森哲咨询公司的研究结果著名的埃森哲咨询公司的研究结果431.3供应链管理的意义供应链管理的意义441.3供应链管理的意义供应链管理的意义库存下降库存下降10-15%10-15%削价处理的损失减少削价处理的损失减少40-5
29、0%40-50%资源利用率提高资源利用率提高10-20%10-20% 改善客户服务水平改善客户服务水平企业按时交货率提高企业按时交货率提高15%15%以上以上; ;改进交付可靠性改进交付可靠性99-99.9%99-99.9%交付时间缩短交付时间缩短10-20%10-20% 加快资金周转加快资金周转比一般企业的资金周转时间缩短比一般企业的资金周转时间缩短40-60%40-60%增加市场占有率增加市场占有率成为受欢迎的业务伙伴成为受欢迎的业务伙伴451.3供应链管理的意义供应链管理的意义461.4 我国供应链管理现状我国供应链管理现状471.4 我国供应链管理现状我国供应链管理现状481.4 我国
30、供应链管理现状我国供应链管理现状 491.4 我国供应链管理现状我国供应链管理现状501.4 我国供应链管理现状我国供应链管理现状511.4 我国供应链管理现状我国供应链管理现状 521.4 我国供应链管理现状我国供应链管理现状531.5供应链管理战略供应链管理战略 54 (2)(2)缺乏应用和集成技术的能力缺乏应用和集成技术的能力 (3)(3)改革关键流程的阻力改革关键流程的阻力 (4)(4)跨职能的障碍跨职能的障碍 (1)(1)没有正规的供应链管理战略没有正规的供应链管理战略 1.5供应链管理战略供应链管理战略55 从从Deloitte (德勤德勤)咨询公司揭示的影响供应链管理绩效咨询公司
31、揭示的影响供应链管理绩效的几个原因看，需要一个从全局的角度规划供应链的的几个原因看，需要一个从全局的角度规划供应链的发展战略，才能彻底解决供应链管理中出现的问题，发展战略，才能彻底解决供应链管理中出现的问题，否则，许多相关问题都无法得到有效解决。否则，许多相关问题都无法得到有效解决。56u供应链战略包括传统上的供应战略、经营战略、物流战供应链战略包括传统上的供应战略、经营战略、物流战略和设施决策等全部内容。略和设施决策等全部内容。u供应链战略强调企业内部所有职能战略之间的密切联系供应链战略强调企业内部所有职能战略之间的密切联系u供应链战略强调构建企业之间的战略联盟供应链战略强调构建企业之间的战
32、略联盟u从实现供应链战略的目标出发，提高对供应链管理从实现供应链战略的目标出发，提高对供应链管理（SCMSCM）的水平）的水平57是以最低的成本将原材料转化成零部件、半成品、产品，并以是以最低的成本将原材料转化成零部件、半成品、产品，并以尽可能低的价格有效地实现以供应为基本目标的供应链管理系尽可能低的价格有效地实现以供应为基本目标的供应链管理系统。统。l稳定，可预测的需求和寿命周期l需求不确定性程度较低l边际利润较低l零售产品零售产品, , l罐头食品罐头食品, ,l啤酒啤酒, , 饮料饮料, , l儿童纸尿布儿童纸尿布l等等等等 基于长期预测基于长期预测（long-term long-ter
33、m recastsrecasts）的生产）的生产与配送决策与配送决策58 把产品分配到满足用户需求的市场，对未预知的需求做出快速把产品分配到满足用户需求的市场，对未预知的需求做出快速反应的供应链管理系统。反应的供应链管理系统。l创新性产品l很短的寿命周期l不可预测的需求l变化多端l高边际利润l高技术企业l计算机l时装l等等 准确地满足每一个客户的需求和期望61 相对于顾客需求的执行顺序，供应链上的所有流程可以分为两相对于顾客需求的执行顺序，供应链上的所有流程可以分为两类：推动流程和拉动流程。类：推动流程和拉动流程。 对顾客订单的反应启动拉动流程；对顾客订购预期的反应启动对顾客订单的反应启动拉动
34、流程；对顾客订购预期的反应启动推动流程。推动流程。 在拉动流程执行过程中，需求是已知的、确定的；而在推动流在拉动流程执行过程中，需求是已知的、确定的；而在推动流程执行过程中，需求是未知的，因此必须进行预测。程执行过程中，需求是未知的，因此必须进行预测。62由于拉动流程是对顾客需求的反应，因而也可以被视为反应由于拉动流程是对顾客需求的反应，因而也可以被视为反应性流程；相应地，推动流程可以被视为推测性流程，因为它性流程；相应地，推动流程可以被视为推测性流程，因为它们是依据预测进行的，而不是对顾客实际需求的反应。们是依据预测进行的，而不是对顾客实际需求的反应。供应链上的供应链上的推拉边界推拉边界将推
35、动流程和拉动流程区别开来。将推动流程和拉动流程区别开来。63 供应链上往往要保持最低的库存，又要对客户需求做出快速响应，供应链上往往要保持最低的库存，又要对客户需求做出快速响应，常采用常采用“推动推动”与与“拉动拉动”相结合的供应链管理模式。相结合的供应链管理模式。基 于 预 测基 于 预 测生 产 和 补生 产 和 补充零部件充零部件根 据 客 户根 据 客 户准 确 需 求准 确 需 求装配产品装配产品有效性供有效性供应链模式应链模式响应性供响应性供应链模式应链模式推动战略推动战略拉动战略拉动战略PUSHPULLPUSHPULL边界边界64u需求不确定性高需求不确定性高-pull-pull
36、u经济规模大、重要性高经济规模大、重要性高-push-pushu不确定性高不确定性高/ /经济规模不是很经济规模不是很重要重要-pull-pullu不确定性低不确定性低/ /经济规模重要经济规模重要-p-pushush需求稳定需求稳定降低运输成本很关键降低运输成本很关键u不确定性低但是经济规模也低不确定性低但是经济规模也低l采用采用 push push 或者或者push/pull push/pull 相相结合的战略较为合适结合的战略较为合适u不确定性高并且经济规模也高不确定性高并且经济规模也高l例如例如, , 家具行业家具行业l如何实现拉动式生产而又推动如何实现拉动式生产而又推动式交付式交付?
37、 ?l可否采用可否采用“pull-push”pull-push”系统系统? ?65u推动环节推动环节l不确定性相对较低不确定性相对较低l经济规模很重要经济规模很重要l提前期较长提前期较长l供应链结构复杂供应链结构复杂: :u可采取的管理方法可采取的管理方法l采用预测为主的管理方法采用预测为主的管理方法l关键是使成本最小化关键是使成本最小化l通过资源的使用效率改进通过资源的使用效率改进 促使供应链优化促使供应链优化u拉动环节拉动环节: :l不确定性高不确定性高l供应链结构简单供应链结构简单l提前期短提前期短u可采取的管理方法可采取的管理方法l重视响应需求的速度重视响应需求的速度l关键是服务水平关键是服务水平l柔性和响应性的方法柔性和响应性的方法66原材料原材料推动推动客户客户拉动拉动不确定性低不确定性低提前期长提前期长成本最小化成本最小化资源配置资源配置管理要点管理要点: : 供应链计划供应链计划 长期战略长期战略不确定性高不确定性高交付周期很短交付周期很短服务水平要求高服务水平要求高响应性响应性管理要点管理要点: : 订单配送流程订单配送流程 客户关系管理客户关系管理 (CRM) (CRM)分界点上的分界点上的库存设置库存设置LOGO
