《非人力资源经理的人力资源管理》

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1、非人力资源经理的人力资源管理非人力资源经理的人力资源管理测试：杰出经理人行为测试：杰出经理人行为行为行为 个人个人 研究研究 个人差（个人分值个人差（个人分值-研究分值）研究分值） 1.创造一个让员工有成就感的工作环境创造一个让员工有成就感的工作环境 2.会问问题，真正倾听，并努力理解会问问题，真正倾听，并努力理解 3.友好，易亲近友好，易亲近 4.召开定期审查会议来评估工作情况，并让团队参与决策和召开定期审查会议来评估工作情况，并让团队参与决策和解决问题解决问题 5.密切监督团队每个成员的动态密切监督团队每个成员的动态 6.在解决团队问题方面有创造性在解决团队问题方面有创造性 7.使团队成员

2、把注意力放在关键性的几个目标上使团队成员把注意力放在关键性的几个目标上 8.庆祝团队的成功庆祝团队的成功 9.愿意妥协愿意妥协 10.实践实践 MBWA（走动式管理）（走动式管理） 11.从不从不表露出生气或不赞成的态度，避免冲突表露出生气或不赞成的态度，避免冲突 12.确保团队成员有足够的资料确保团队成员有足够的资料 13.征求和给予员工反馈意见征求和给予员工反馈意见 14.知道每个员工的工作和员工表现知道每个员工的工作和员工表现 15.善地抚平争端善地抚平争端 得分（个人得分得分（个人得分=个人差）个人差） 1、上述管理者行为按重要性进行排序，最重要的排、上述管理者行为按重要性进行排序，最

3、重要的排1，最不重要的排，最不重要的排15； 2、计算差值时只取绝对值；、计算差值时只取绝对值； 3、本测试表也可以单独由个人使用、本测试表也可以单独由个人使用2022年年5月月30日日3直线经理人首先应是直线经理人首先应是 人力资源管理者！人力资源管理者！第第1 1讲讲 认知认知懂得人力资源的好处1、你将有能力招聘到好的员工2、你可以创造一个很好的工作氛围管理中的管理中的“管管”与与“理理”管人理事管人理事管事理人管事理人理人的三个层次理人的三个层次1 1、关注、关注2 2、关心、关心3 3、关爱、关爱I.人本管理顺应时势人本管理顺应时势 II.实战选才招贤纳士实战选才招贤纳士 III.职业

4、训练造就下属职业训练造就下属IV.推拉并举创造佳绩推拉并举创造佳绩 V.治心安身留用精英治心安身留用精英第第2 2讲讲 技能技能人力资源体系的主要框架人力资源体系的主要框架人力规划人力资源战 略绩效管理招聘配置培训开发薪资福利激励、推拉并举创造佳绩推拉并举创造佳绩 德鲁克：“对管理工作的最终考察，是绩效，换句话说是业绩而非知识”。格鲁夫：什么是管理的产出？既不是他的计划，也不是他召开的会议，更不是他自己所做的事，而是他所带团队的绩效。绩效管理的关键流程绩效管理的关键流程确定公司工作目标、考评指标与内容确定公司工作目标、考评指标与内容确定部门工作目标、考评指标与内容确定部门工作目标、考评指标与内

5、容确认员工的确认员工的考核指标（考核指标（KPI）与内容、）与内容、标准标准制定考核工作计划与考核方法制定考核工作计划与考核方法过程辅导过程辅导实施考评、结果反馈与沟通实施考评、结果反馈与沟通考核结果汇总和报批考核结果汇总和报批考核结果的分析、运用、存档考核结果的分析、运用、存档企业战略与经企业战略与经营目标营目标职位分析职位分析职责确定职责确定晋升晋升/加加薪薪培训培训/奖奖 励励奖励奖励/考察考察上司上司工作任务工作任务调整调整沟通沟通/培训培训/奖励奖励淘汰淘汰调岗调岗/沟沟通通脱产培训脱产培训/降职降职确定改进计划确定改进计划实施、辅导实施、辅导沟通过程沟通过程关键事件关键事件战略性绩

6、效管理模式：平衡计分卡（战略性绩效管理模式：平衡计分卡（BSC）平衡计分卡是基于战略而又促进战略、将企业战略平衡计分卡是基于战略而又促进战略、将企业战略与经营目标有机结合的一种绩效管理工具。它打破与经营目标有机结合的一种绩效管理工具。它打破传统考核的局限性，对企业从财务、客户、内部流传统考核的局限性，对企业从财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度进行全方位考核。程、学习与成长四个维度进行全方位考核。如何层层分解企业目标如何层层分解企业目标确定企业的战略确定企业的战略目标目标按按BSCBSC四维度分解四维度分解确定岗位的考核指确定岗位的考核指标标确定部门的考核指确定部门的考核指标标确定企业的确

7、定企业的KPAKPA讨论：讨论：某制造公司部门工作考核分析某制造公司部门工作考核分析n 常见的考核维度或指标类别（定量与定性）常见的考核维度或指标类别（定量与定性）u 业绩业绩u 态度态度/企业文化企业文化u 能力能力/行为行为员工绩效考核维度选择的关键技巧员工绩效考核维度选择的关键技巧指标设计要点指标设计要点无论是对部门的考核还是对员工个人的考核，都要： 体现本部门或本岗位的核心职能（职责）体现本部门或本岗位的核心职能（职责） 抓住价值影响度最大的关键因素；抓住价值影响度最大的关键因素； 体现考核评价的有效性与方便性。体现考核评价的有效性与方便性。KPI指标制定的指标制定的SMART原则原则

8、何为何为SMART： Specific:Specific:明确的、具体的明确的、具体的 Measurable:Measurable:可衡量的、有标准的可衡量的、有标准的 Agree upon:Agree upon:指标及目标得到双方认可的指标及目标得到双方认可的 Realistic:Realistic:现实的、可实现的现实的、可实现的 Time bound:Time bound:有时限的有时限的案例：一个企业考核指标的SMART原则 业绩指标业绩指标评分标准示范表评分标准示范表.(销售部门)(管理部门)一些典型的考核指标一些典型的考核指标数量：数量：产量、销量、市场份额、收入、设备安全事故、员

9、工流失率质量：质量：优质品率、差错率、废品率、准确度成本成本/效益效益/费用：费用：单位成本、利润、投资回报率（ROI）、经济增加值、采购成本、库存周转率时间时间/效率：效率：响应时间、修复时间、劳动生产率、报表时间外部反馈：外部反馈：满意度、投诉次数、评比排名、财务分析水平绩效过程辅导的价值绩效过程辅导的价值绩效过程辅导的目的 使员工绩效始终处于受控状态 保持绩效信息的真实性与可追溯性 突破秋后算帐的局限为考核提供客观依据绩效过程辅导的方法绩效过程辅导的方法u绩效辅导责任人绩效辅导责任人u绩效辅导的时间绩效辅导的时间u绩效辅导的记录绩效辅导的记录u绩效的即时改进绩效的即时改进如何避免考核评价

10、的平均化如何避免考核评价的平均化考核评价平均化的主要原因考核评价平均化的主要原因 指标类别不合理指标类别不合理 指标权重不合理指标权重不合理 指标数量不合理指标数量不合理 评分标准不合理评分标准不合理 评价人员不合理评价人员不合理 居中趋势的影响居中趋势的影响用结构化的方法规避平均化用结构化的方法规避平均化 评分标准与评分差距评分标准与评分差距 评价流程的合理化评价流程的合理化 评分只作为相对值评分只作为相对值如何避免对员工评价的主观偏误如何避免对员工评价的主观偏误看人之大的胸怀看人之大的胸怀避免心理的误区避免心理的误区考核标准明晰化考核标准明晰化须以事实为基础须以事实为基础员工的申诉机制员工

11、的申诉机制绩效沟通与工作改进的技巧绩效沟通与工作改进的技巧坚实以事实为依据：绩效记录使用“三明治”技巧：采用“合一架构”，不用 “但是”双向平等的沟通：多听少说着眼于未来绩效的提升：改进方向微软亚洲工程院院长张宏江：在微软，经理们每周都会与下属进行一对一的沟通，年中和年终还会有一个全方位的交流、评价。案例分析案例分析: 杨经理应如何与李工进行绩效沟通？杨经理应如何与李工进行绩效沟通？案例分析：如何突破群体职业倦怠案例分析：如何突破群体职业倦怠某省东华技术公司，生产电子测控软硬件产品，主要供给电信企业。原来该企业产品在电信系统可谓独家垄断。近年来，电信系统为了节约成本、提高采购品性能，实行公开对