人才管理-甄选、开发、提升最优秀的员工,让人才成为组织的持续竞争优势

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1、甄选、开发、提升最优秀的员工，让人才成为组织的持续竞争优势作者: (美)兰斯A.伯杰、多萝西R.伯杰页数：544 页译者：北森人才管理研究院出版社：中国经济出版社出版年份：2012年纲领战略体系一系列核心原则原则、价价值观值观和双方的期待期待培养超级员工保持关键岗位的后备人才合理分配培训、奖金、教育、任务和发展测评工具：胜任力测评绩效评价潜力预测继任计划职业规划360度评价诊断工具监测过程九项有代表意义的胜任力n行动行动导向导向目标和获得结果，克服障碍，承担责任，确立标准和职责，创造结果导向的环境，并且对以上这些都要在行动中始终被遵从；n公民行为公民行为表现出杜宇组织纲领、价值观、道德标准和可

2、持续性原则的承诺，诚信、坦诚、人际和商业关系中开诚布公。展现出廉洁，在与人交往时建立信任关系。n沟通沟通通过口头或书面的形式沟通，与他人有效传达并分享信息和想法，认真倾听并理解各种不同的观点，清晰简洁地表达想法，从已知的信息中理解有关细节。n创新与变革创新与变革产生创新的想法，发展新的系统或是改进已有的体系，从而改变现状，承担风险并鼓励创新。n客户导向客户导向倾听客户，建立客户的信任，增强客户满意度，确保兑现承诺，树立客户合理的期待，并回应客户的需求；n人际技能人际技能有力的、卓有成效的参与人际交往，并且与他们建立信任、信赖和信心。n领导力领导力激励、授权、鼓舞、合作、鼓励他人成功。营造主人翁

3、文化氛围，帮助员工持续提升业绩，创造清晰的愿景、准确地传递愿景，激发他人为了实现愿景而行动n团队合作团队合作知道在何时以何种方式去吸引、发展、奖励和激发团队以优化结果。积极行动去建立信任、激发热情、鼓励他人、处理冲突、促进共识以保证团队的高绩效。n技术职能的专长技术职能的专长在需要的专业领域，显示出很强的技术能力和知识。了解公司业务，精通战略过程和财务过程，例如盈利和亏损（P&L）规划过程，和它们对于公司意味着什么。薪酬薪酬培训和发展机会培训和发展机会职业发展路径职业发展路径识别度识别度超级员工（3%）增速显著高于市场一般水平主要的投资非常迅速很容易识别骨干员工（20%）增速高于一般水

4、平充足的投资迅速容易识别一般员工（75%）最多获得有竞争力的薪酬逐步增加只有在希望提升胜任力以应对当前或未来的商业环境时才会进行投资中等或者更慢能够识别问题员工（2%）不增加当其可能胜任当前或者别的岗位时，才会投资以提升胜任力没有 是企业成功与否的首要区别因素领导者的观念 底层架构须同时改变流程建设 组织内部其他人也需理解和支持文化转变指导联盟 管理者需增加人才领导者角色管理者 个人承担了主导和进行自身职业发展的责任雇员短期效益短期效益长期效益长期效益降低风险增进生产率增加营业额增强品牌和竞争优势节省钱财增强战略执行力提高吸引人才的能力为关键人才简历更深的输送渠道加入羡慕文化在人力资本上作出更

5、好的商业决定关键人才管理流程劳动力规划胜任力发展招聘适职提升人才敬业度绩效管理人才盘点继任管理领导力发展管理人员发展员工发展人才调度和内部流动知识和专业技能管理职业发展前瞻性员工保留计划n 培养超级员工（Superkeeper）:占总数3%的一小群人n 保持关键岗位的后备人才n 合理分配培训、奖金、教育、任务和发展（TREADs）。n 前提：人才并非稀缺品，只是很少被开发出来。n 人才开发的实现必须基于共同价值观和信念建立起自己的文化，需要激发所有人的思想和情感，领导者通过行为和态度展现出自己的承诺。n 为有才干的员工制定一个学习与发展计划 精确分析现在的人才，以及才干基准与期望才干之间的差距

6、 基于基准的胜任力模型，建立所有职位的人才标准，以及识别和开发人才的方法 盘点目前提供给员工的学习和发展机会 创建人才开发标准 针对发展期的人才，为其设计发展计划 为有才干的员工寻找机会 针对专家和领导职位，建立继任方法和标准 确定需要继任计划的关键职位 建立一套跟踪人才以及识别某一职位继任的流程n 确认教练技术引入的准备度n 找出潜在的教练人选n 澄清教练的角色n 发展正确的态度和行为，并帮助教练掌握相应的知识和技能 创造教练的氛围 建立教练关系 不要被经验所限制 成为一名解决方案的合作伙伴 成为一名协作者 选择合适的结束时机 维护教练关系n 利用教练技术支持人才管理流程n 获得CEO和高管

7、，以及直属经理的支持指导原则 CEO&HRVP发起并发展 管理层智慧的传递 基于洞察的、整体的发展 培养信任方法论 多方面收集数据 综合反馈 行动计划 后续追踪注意事项 试点项目 直面真相 关系承诺在参与者需要的地方满足他们意图改变理论意图改变理论（ICT）的阶段）的阶段积极情绪教练法（积极情绪教练法（PEA）消极情绪教练法（消极情绪教练法（NEA）理想自我个人愿景、效能、希望、梦想、价值他我、先入为主的概念现实自我优势劣势学习计划你期望学习的东西或者愿意尝试的事情待办事项，绩效，发展计划经验/练习尝试新鲜事物，探索，在新行为、新思想和新情感上获得积极的反馈信息类似技能训练等的重复劳动

8、，有些枯燥信任关系信任帮助，鼓励支持，追求自己的梦想个体学习计划进程的回顾，对行为或尝试行为的建设性或消极的反馈 聚焦三项技能：达成战略目标、区分性技能、开发领导力专长 胜任力和课程开发达成这一目标的重要机制。定向学习与开发计划 学习内容管理系统LCMS 学习管理系统LMS管理内容开发与实施 有关受训者和培训目标的知识：接受式、指导式、指导发现式、探究式 有关学习与绩效研究方面的知识 有关培训开展渠道的知识：正式学习、非正式学习、工作中的学习有效传递学习内容 评估培训的框架：汇聚各种测量数据的仪表板培训和发展额价值定位评估开发/评估方案目标开发评估计划和基准数据在方案实施期间收集数据方案实施完

9、成后收集数据分离方案的影响将数据转为货币价值计算投资回报率成果影响研究评估&计划数据收集数据分析第一级：反应与计第一级：反应与计划行动划行动1. 与工作的相关性2. 项目的有用性3. 新信息的数量4. 向他人推荐的可能性5. 信息的重要性6. 使用技能/知识的意向7. 协助者的效率8. 传递方法的效率第二级：学习与第二级：学习与信信心心1. 对知识技能的理解2. 使用知识技能的能力3. 使用知识技能时的信心第三级：应用与实第三级：应用与实施施1. 技能/知识的重要性2. 应用的频率3. 应用的效果第四级：业务影响第四级：业务影响获取方法：访谈、问卷、焦点小组法分离项目影响的方法1. 实

10、验组对照法2. 使用绩效数据回归预测法3. 多方评估项目影响4. 参考之前的研究或专家5. 使用顾客输入第五级：投资回报第五级：投资回报率率将数据转化为货币价值的方法：1. 将产出化为贡献2. 转化质量成本3. 转化员工时间4. 采用历史成本5. 采用内外部专家6. 利用外部数据库中的数据7. 连接其他测量8. 采用多方的评价报告柯氏（Donald L. Kirkpatrick ）四级培训评估模式，之后由Phillips修订从事令人兴奋的工作与众不同挑战性的目标和敬佩的人共事向行业领军人物学习成为符合自己价值观的企业中的一份子按劳取酬有经济保障的收入职业发展和成长机会简单的薪酬原则简单的薪酬原

11、则识别正确的人，并采用恰当的方式（采用有竞争力的，强调绩效的、公平的方式，并使用一体化的激励工具）奖励他们确认管理者所作的不只是“发放”薪酬雇用价值定理（EVP Employee Value Proposition ）伟大伟大的的工作工作忠诚且稳定的忠诚且稳定的员工队伍员工队伍丰厚丰厚的的报酬报酬伟大伟大的的企业企业常见样例常见样例激励元素激励元素说明说明内在价值或动力无形的职业发展工作-生活平衡安全感非物质激励整体激励可以明确地用金钱来衡量的激励有形的社会保险法定福利整体附加报酬退休金死亡/伤害/医疗保险车辆福利津贴/贷款非法定的福利整体报酬主管股份期权有限制的股权长期支票兑现方案长期激励所