国有企业在“三重一大”决策中存在问题及对策建议思考.doc

国有企业在“三重一大”决策中存在问题及对策建议考虑
国有企业在“三重一大”决策中存在 的问题及对策建议考虑 文章从决策范围、可操作性、决策流程、监视机制四个方面分析^p 了“三重一大”事项决策过程中的常见问题，针对每一方面所出现的问题，提出了相应的解决途径，从而使“三重一大”决策制度在核电企业决策管理中真正发挥其科学、民主决策的作用。
“三重一大”决策制度，是进一步标准企业决策管理，实现科学决策、民主决策的重要制度，对于促进廉洁从业、标准决策行为、进步决策程度、防范决策风险、实现科学开展具有重要意义，对加强企业党风廉政建立，实现企业又好又快开展发挥重要作用。作为国有大型能企业，核电企业指导人员需要高度重视和深化研究“三重一大”决策制度，将“三重一大”决策制度实在贯彻落实到企业治理中，才能为企业建立有效的风险防控机制，降低经营决策风险，实现核电企业平安、高效、快速开展。
一、国有企业在“三重一大”决策中存在的共性问题
〔一〕对“三重一大”决策制度缺乏明晰认识 1.国企决策参与者理解不到位 在局部国有企业中，存在决策参与者对“三重一大”决策制度定义、决策范围、决策流程等知识理解不到位，相关决策考前须知认识模糊。此外，局部决策参与者误认为“三重一大”决策是企业一把手的事，跟自己关系不大，从而导致民主集中制原那么在“三重一大”事项决策中未能得到很好的落实。
2.业务部门负责人理解不到位 在遇到“三重一大”事项需要决策时，存在局部业务部门主要负责人对决策事项是否属于“三重一大”难以做出准确判断，对相关决策制度适用范围认识不明晰。更有甚者，有些业务部门负责人缺乏责任担当，认为大小事项均在“三重一大”范畴内，均需要上会进展研究决策。
3.局部国企对“三重一大”制度宣贯不到位 局部国有企业存在重消费、轻学****三重一大”学****教育气氛欠缺。局部国企指导认为把消费、效益搞上去才是最重要的事情。至于国家法律法规、企业程序制度，那是业务部门学****贯彻落实的事情，自己只要不出大的原那么性管理错误就可以了，对“三重一大”制度的重要性缺乏深化认识，未能将“三重一大”决策与企业将来开展联络考虑。
〔二〕“三重一大”制度可操作性不强 有些国有企业根据上级文件制定了“三重一大”决策制度施行方法，对重大事项决策、重要人事任免、重要工程安排、大额资金的使用也作出了相应的规定。但是，这些企业的“三重一大”制度内容大多参照上级单位制度内容“依葫芦画瓢”，未结合本单位实际情况进展编制，制度本身操作适用性不强。例如在重大事项决策方面，对“资产处置”的金额规定上，制定标准偏高或偏低，结果可能造成涉及对外捐赠决策事项偏多或偏少的问题；在“重要人事任免”事项方面，更多关注指导干部任免、指导职责分工调整等，鲜有将企业指导干部的“问责处理”事项列为“重要人事任免”事项范围；在“重大工程安排”方面，未制定重大科研投资的详细金额标准或所制定的标准与企业实际情况不符，不具有实际指导意义；在大额资金运用方面，未明确“大额资金调动”“大额资金使用”等事项的详细标准，或制定的标准或高或低，不具有可操作性。
〔三〕局部国企“三重一大”决策流程不标准 局部单位上会进展重大事项决策之前，未按制度要求充分征求相关领域专家意见，有时为了完成工作，只是象征性地挑选1至2个与本议题有关