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第五章 渠道建设
5.1 渠道设计
营销渠道设计是指为实现分销目标，对各种备选渠道结构进行评估和选择，
从而开发出新型的营销渠道或改进现有营销渠道的过程。广义的营销渠道的设计
包括在公司创立之时设计全新的渠道以及改变或再设计已存在的渠道。对于后者，
现在也称为营销渠道再造，是市场营销者更经常要做的事，相比之下，从一开始
就规划设计全新的营销渠道的情形少得多。
除了生产商外，制造商、批发商（消费品类与工业品类）以及零售商也都面
临着渠道设计问题。对零售商来说，渠道规划设计是从生产商与制造商的对立面
着手的。为了获得可靠的产品供应，零售商要从渠道的末端向渠道的上游看，而
不是看渠道的下游（对生产商与制造商来说却是如此）。而批发商处于渠道的中
间位置，对渠道规划设计的决策需要从两个方向着手，既要考虑上游，也需要了
解下游的情况。
除了生产商外，制造商、批发商（消费品类与工业品类）以及零售商也都面
临着渠道设计问题。对零售商来说，渠道规划设计是从生产商与制造商的对立面
着手的。为了获得可靠的产品供应，零售商要从渠道的末端向渠道的上游看，而
不是看渠道的下游（对生产商与制造商来说却是如此）。而批发商处于渠道的中
间位置，对渠道规划设计的决策需要从两个方向着手，既要考虑上游，也需要了
解下游的情况在营销网络建设方面，海尔集团很早就进行网络规划及实施。区别
于其他企业的大户批发以及代理制对终端的管理乏力，海尔对渠道、网络终端进
行精耕细作。
营销组织结构设置可以保证做到这一点：集团在全国范围内设立 11 个销售
事业部，每一个销售事业部又根据地理位置、经济发展情况等设立若干工贸公司，
工贸公司又设立若干区域，每位区域业务代表具体负责相应的客户网点，不会出
现网络管理盲区。海尔的营销网络按照性质可以划分为 5 类：国内家电连锁、国
外大型超市、百货公司家电部、海尔专卖店、批发商。这样的渠道结构，一方面
可以使产品在终端展示的范围最大化；另一方面，5 类渠道保持比较适中的比例，
就可以保证在与经销商谈判的过程中始终处于平等的位置，甚至具有一定的谈判
优势，可以防止任何一种渠道向集团索要更多的政策费用从而导致价格混乱、网
络畸形、受制于经销商等情形的发生。
集团对网点的管理分为两个层次：一是区域业务代表对网点的直接管理，另
外就是非市场人员对网点的监控管理。比如，张瑞敏负责青岛第一百胜的海尔电
器的销售情况，空调部长王召兴负责青岛雅泰电器等。每一个网点都受到双层关
注，并且将该网点的运转效率纳入对监控管理人员的薪酬考核体系中，在月度工
资中进行兑现。通过这种方法，可以及时了解消费者的需求，以便更好地进行产
品改进和研发，以及及时解决客户的问题、提高客户满意度及忠诚度。
耐用品周转时间长，购买时选择性较大，渠道一般较长，多为选择性分销。
选择分销商时，应着重考查其规模、实力、分销网络和经营管理的能力等。强调
区域划分和人员对渠道的支持与服务。产品的毛利较高。如冰箱、彩电、洗衣机、
VCD