QC七手法讲义.ppt
上传者：核辐射
2022-06-17 11:37:58上传
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QC七手法讲义
★层别法
★特性要因图（鱼骨图）
★柏拉图（排列图）
★检查表
★直方图
★控制图
★散布图
从事品质管理工作,你应知
道,在你身边有七个最忠实
的伙伴。 他们随时听候你
的调命。
QC 七手法讲义
8
QC 七手法讲义
手法1：层别法
★定义：按照影响品质的各个因素分别收集数据、资料，以寻找其间
的差异，而针对差异加以改善的方法。
层别法是一种系统概念，在于将相当复杂的资料进行分门别类并归纳
统计。层别法是品质管理手法中最基本、最容易的操作手法，强调用
科学管理技法取代经验主义（KKD），也是其他品质管理手法的基础。
★绘制方法：
1.确定层别的目的：要针对某一特定的目的进行层别。
2.选择影响品质特性的原因，一般工厂影响品质特性的
原因为以下几种：时间、原料零件、作业人、设备等。
㈠按原料、材料、零件的来源和批次层别；
㈡按设备的编码或类别进行层别；
㈢按生产线别层别；
㈣按作业人员、班别层别；
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QC 七手法讲义
手法1：层别法
㈤按时间如早班、夜班、周别、月别等层别；
㈥按操作方法进行层别。
3.制作记录卡收集数据
4.整理数据
5.比较与检定
★应用实例：
实例1：某公司99年6月份的总生产量为8000台，
成品合格率为95%，四台设备生产，共有A、B、
C三个班次运行。如果对本月份的生产量和合格
率进行层别分析，请问可以有几种层别法？
能从层别数据中得到些那些启示？
10
QC 七手法讲义
★应用实例：
实例2：某公司生产真空管，每条真空管由原料投入到成品产出共5个工
序，如下图，这样的设备共计5条。公司为每月7%的成品不良率而困扰，
根据以上提供的数据，可以从哪几个方面进行层别？能否找出不良率高
的原因所在？
实例3：请从你们公司的实际问题找出可以利用层别法解决的实际问题。
（小组发言）
装配
封住
排氧
固化
检查
零件
成品
11
QC 七手法讲义
手法2：特性要因图（鱼骨图）
★定义：一个问题的特性（结果）受到一些要因（原因）的影响时，
需将这些要因加以整理，成为相互有关系而有条理的图形，这种图形
称为特性要因图，由于该图型形状如同鱼骨，又叫鱼骨图。
“某项结果的形成，必有其原因，应设法利用图解的方法找出
原因。”最早提出这种原因与结果的对应关系理论为日本品管
大师石川磬博士，又称为“石川图”。
★制作方法：
1.明确决定问题点和期望效果的特性
问题点：不良率、回修率、客户投诉、尺寸不符、外观不良等。
期望效果：工作场所洁净、安全、生产效率、品质提升等。
2.组成小组及绘图工具
小组成员：以4～10人组成，成员不受级别限制。
绘图工具：图纸、彩笔两支。
这结
果到
底是
什么
原因
造成
的？
6
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QC 七手法讲义
手法2：特性要因图（鱼骨图）
3.绘制鱼骨图的骨架（大骨）
在纸的中央自左到右绘制一条箭头图，在箭头处表明特性。
4.将大的原因画于中骨上，并以□圈起，一般可将大原因列为4M1E，
分别为：人（MEN）、机（MACHINE）、料（MATERIAL）、法（METHOD）
和环境（ENVIROMENT）。绘制中骨时，一般与大骨成60°。 （大箭
头反向时称为对策图）
特性
特性
料
环
人
机
法
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QC 七手法讲义
手法2：特性要因图（鱼骨图）
5.探讨大原因的原因（脑力激荡法）
运用脑力激荡法，寻找中小要因，一般以3～5个为宜。将各个要因绘
制于中骨上，小原因一般与中骨成60°。
不良
率高
法
人
机
其他
料
卫生欠佳
配件不足
灯光太暗
某作业流程不当
噪音高
无专人保养
人员流动率高
人员疲劳
品质欠佳
售后服务不好
交期不稳
文件不足
作业条件不全
技术不高
设备老化
训练不足
14
QC 七手法讲义
手法2：特性要因图（鱼骨图）
5.探讨大原因的原因（续）
脑力激荡法：指利用集体思考，使思想相互激荡产生连锁反应，以引
导创作性思考的方法。
实施脑力激荡的目的：运用集体的智慧，发挥集体的力量。
实施脑力激荡的四原则：
㈠禁止批评他人
㈡容许异想天开
㈢意见愈多愈好
㈣摈弃尊卑贵贱的观念
脑力激荡实施方法：（如何开好会）
主席应履行的注意事项：
㈠不要“一言堂”；㈡不要延迟会议时间；
㈢指定专人记录； ㈣不比较两人意见孰好孰坏；
㈤留意不讲话的人，让其发表意见；㈥随时烘托气氛。
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QC 七手法讲义
手法2：特性要因图（鱼骨图）
5.探讨大原因的原因（脑力激荡法）
出席会议人员应注意的事项：
㈠准
★层别法
★特性要因图（鱼骨图）
★柏拉图（排列图）
★检查表
★直方图
★控制图
★散布图
从事品质管理工作,你应知
道,在你身边有七个最忠实
的伙伴。 他们随时听候你
的调命。
QC 七手法讲义
8
QC 七手法讲义
手法1：层别法
★定义：按照影响品质的各个因素分别收集数据、资料，以寻找其间
的差异，而针对差异加以改善的方法。
层别法是一种系统概念，在于将相当复杂的资料进行分门别类并归纳
统计。层别法是品质管理手法中最基本、最容易的操作手法，强调用
科学管理技法取代经验主义（KKD），也是其他品质管理手法的基础。
★绘制方法：
1.确定层别的目的：要针对某一特定的目的进行层别。
2.选择影响品质特性的原因，一般工厂影响品质特性的
原因为以下几种：时间、原料零件、作业人、设备等。
㈠按原料、材料、零件的来源和批次层别；
㈡按设备的编码或类别进行层别；
㈢按生产线别层别；
㈣按作业人员、班别层别；
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QC 七手法讲义
手法1：层别法
㈤按时间如早班、夜班、周别、月别等层别；
㈥按操作方法进行层别。
3.制作记录卡收集数据
4.整理数据
5.比较与检定
★应用实例：
实例1：某公司99年6月份的总生产量为8000台，
成品合格率为95%，四台设备生产，共有A、B、
C三个班次运行。如果对本月份的生产量和合格
率进行层别分析，请问可以有几种层别法？
能从层别数据中得到些那些启示？
10
QC 七手法讲义
★应用实例：
实例2：某公司生产真空管，每条真空管由原料投入到成品产出共5个工
序，如下图，这样的设备共计5条。公司为每月7%的成品不良率而困扰，
根据以上提供的数据，可以从哪几个方面进行层别？能否找出不良率高
的原因所在？
实例3：请从你们公司的实际问题找出可以利用层别法解决的实际问题。
（小组发言）
装配
封住
排氧
固化
检查
零件
成品
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QC 七手法讲义
手法2：特性要因图（鱼骨图）
★定义：一个问题的特性（结果）受到一些要因（原因）的影响时，
需将这些要因加以整理，成为相互有关系而有条理的图形，这种图形
称为特性要因图，由于该图型形状如同鱼骨，又叫鱼骨图。
“某项结果的形成，必有其原因，应设法利用图解的方法找出
原因。”最早提出这种原因与结果的对应关系理论为日本品管
大师石川磬博士，又称为“石川图”。
★制作方法：
1.明确决定问题点和期望效果的特性
问题点：不良率、回修率、客户投诉、尺寸不符、外观不良等。
期望效果：工作场所洁净、安全、生产效率、品质提升等。
2.组成小组及绘图工具
小组成员：以4～10人组成，成员不受级别限制。
绘图工具：图纸、彩笔两支。
这结
果到
底是
什么
原因
造成
的？
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QC 七手法讲义
手法2：特性要因图（鱼骨图）
3.绘制鱼骨图的骨架（大骨）
在纸的中央自左到右绘制一条箭头图，在箭头处表明特性。
4.将大的原因画于中骨上，并以□圈起，一般可将大原因列为4M1E，
分别为：人（MEN）、机（MACHINE）、料（MATERIAL）、法（METHOD）
和环境（ENVIROMENT）。绘制中骨时，一般与大骨成60°。 （大箭
头反向时称为对策图）
特性
特性
料
环
人
机
法
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QC 七手法讲义
手法2：特性要因图（鱼骨图）
5.探讨大原因的原因（脑力激荡法）
运用脑力激荡法，寻找中小要因，一般以3～5个为宜。将各个要因绘
制于中骨上，小原因一般与中骨成60°。
不良
率高
法
人
机
其他
料
卫生欠佳
配件不足
灯光太暗
某作业流程不当
噪音高
无专人保养
人员流动率高
人员疲劳
品质欠佳
售后服务不好
交期不稳
文件不足
作业条件不全
技术不高
设备老化
训练不足
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QC 七手法讲义
手法2：特性要因图（鱼骨图）
5.探讨大原因的原因（续）
脑力激荡法：指利用集体思考，使思想相互激荡产生连锁反应，以引
导创作性思考的方法。
实施脑力激荡的目的：运用集体的智慧，发挥集体的力量。
实施脑力激荡的四原则：
㈠禁止批评他人
㈡容许异想天开
㈢意见愈多愈好
㈣摈弃尊卑贵贱的观念
脑力激荡实施方法：（如何开好会）
主席应履行的注意事项：
㈠不要“一言堂”；㈡不要延迟会议时间；
㈢指定专人记录； ㈣不比较两人意见孰好孰坏；
㈤留意不讲话的人，让其发表意见；㈥随时烘托气氛。
15
QC 七手法讲义
手法2：特性要因图（鱼骨图）
5.探讨大原因的原因（脑力激荡法）
出席会议人员应注意的事项：
㈠准
QC七手法讲义
