近期一些思路碰撞

近期一些思路碰撞

如题，记录这段时间的一些思路碰撞。

本该写在月总结思考一栏，但篇幅略长，故单成一篇。

之后每月是否如此，还没想好，根据当月的思考状况决定吧。

理想与现实

公司计划重建某系统，和所在部门相关性较强，所以参与了调研。

常见流程是：

开场技术部门倾向于严密而科学的解决方案，

紧接着业务部门提出实际存在的许多乍一看甚至匪夷所思的例外，这些例外无一例外地对“严密而科学”发起冲锋，

此时：

技术部门黑人问号：你们这个神仙都搞不来的操作是为什么？！

业务部门内心OS：你们构想的这个系统根本不实用！！根本就不懂我们！

双方【假想中的】莫名其妙大眼瞪小眼一小段时间后，无可奈何握手言和，

再深入探讨产生例外的原因，寻找对应解决办法。

以讨论中的一个小问题为例：

【客户下单时是否应该验证余额？】

技术部门倾向于：应该先验证余额是否足够订单货款，再确定客户是否能下订单。

就像在淘宝买东西，下单时也需要保证账户余额能支付货款，否则无法下单（赊销除外）。

这种方法有两个好处：一方面，客户订单即为交付单，可减少审核环节；另一方面，可以避免恶意大量下单后取消对生产方造成的损失。

听上去这种做法更为可靠，但实际业务却没有按照这种方式，

其中一个原因是：在旺季订单通常无法100%满足，若验证余额才能下单，假设最坏情况最后也没能交付订单，造成的资金占用损失应该由谁承担？

深入讨论下去发现这两个方式看似是货款到位的先后顺序，实际上是订单满足率的问题。

（保证100%满足率能不能做到，应不应该做到，满足多少才能最大化利润，是另外的宏大话题。）

逐渐感觉到系统搭建是一件很有趣的事，在讨论过中发现：

技术部门的同事有逻辑有条理，见过很多高级系统，但直接搬运系统大概率会水土不服；

业务部门的同事熟知业务，却囿于现有规则，在业务层面无法一览全貌，也无从下手；

读过供应链相关的书里反复提过一条：企业的行为是理性的，它做或不做什么，都是基于现有能力的理性选择。

业务痛点是陈年旧疾，如果轻松能治好便也不会拖到现在，所以讨论出现分歧是常见的事，也不能说谁的方法是错的，只是理想丰满现实骨感，需要一个更贴近实际情况的解决办法。

只有两方针对企业这些看似不科学的做法深入了解，不断探讨，才能共同构建一个实用的系统。

仅仅讨论了一小部分，学到的新思路感觉已经要撞翻我的脑壳了。

过程中技术的同事告诉我，一个系统只要涉及“拆单、促销、库存、退货”任何一项，就不会太简单。

他想了想，加了句：“还有返利”。

我似懂非懂地记下来了。

02

初识“返利”

没想到“返利”的困难，我不是在公司系统讨论会上体会到的，而是很快在实际生活中遇到了。

众所周知（并不是）我有个小群，在读了《运营之光》后决心把它好好运营起来，于是想要壮大它。

吸引新用户的常规办法之一：老带新，并给老客户奖励。

由此遇到了返利中的问题：

• 是否需要设置更多触发返利的条件？

• 是否需要有效期？

以及很实际的：

• 返多少？

• 是现场发还是之后抵扣？

• 是发在群里还是私发？

  ……

在和伙伴们的讨论中，发现处于不同位置，会有完全不同的关心点：

群主：采用了激励方法，会不会亏本？

程序员家属：操作是否有工具支持？

客户朋友：体验是否良好？

有的细节在讨论中达成共识确定下来了，有的没有。

最后决定：先按初版试一试，再打补丁。

03

选择题

群的运营需要时间精力，由此也收获了一些探讨/质疑，概括起来就是：花费的时间精力与收益是否匹配？

这一点暂无法给出明确的回答，留待时间验证。

但由此联想到了一个普遍存在的选择题：

双休+月工资4200

or

单休+月工资4600？

其实按照工作日均工资算下来，

双休：4200/22=191

单休：4600/26=177

双休的工资更高。

基于此，我一直确信在能够选择的情况下，绝大部分人会选择双休+4200月的那份工作。

直到一月听到了一集FM，里面解释说：在这样的情况下，很多人依然会选择单休4600的那份工作，他们看到的是这份工作多了400块，因为没有其他的路径去增加收入了。

合情合理。

恍然大悟。

是近期遇到思路碰撞增进同理心的例子之一。

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插图：微博