管理干部如何做好异常管理

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1、12u应该做到而没有做到，不应该发生而发生，即维持活动发生了问题，实绩比管制基准不好。发生异常时，应立刻进行异常分析。32-1担当单位划分不当担当单位划分不当u作异常分析处理的单位，非由责任单位担当。常见的情形，是由品管或技术单位作原因分析，并下处理对策，然后责任单位实施，而责任单位则以应付的心态处理。2-2异常处理与改善混为一谈异常处理与改善混为一谈u将异常问题以改善的想法分析，但收集的资料又不够，以致无法打开异常真因。42-3异常反应单只由品管填发异常反应单只由品管填发u制程异常的发现好象只是品管单位的责任，与制造现场等其他单位无关。2-4未能掌握时效未能掌握时效u发生异常时须很快回复正常

2、，故时效的掌握是很重要的，而且越快处理就越容易处理。2-5找理由、找藉口找理由、找藉口u未依据事实52-6未能追根究底u只有找到源头（根本）原因，并采取有效对策，才有可能避免发生同样原因的异常。如原因为：作业人员将反应时间缩短为5。为什么会如此？须再深入调查以找出根本原因。2-7未追踪确认效果u经异常处置后，没有进一步确认措施是否有效？62-8仅采治标措施u没有进一步采限消除造成异常的根本原因之措施。2-9缺乏过程的记录u异常分析时无法深入。73-1明确管制点3-2表单有明确的管制基准u使表单不是只有记录统计的功能，而且也能发挥管理的功能。3-3管理的结果与过程能透过看板、图表、灯号、颜色等充

3、分显在化。3-4明确的异常反应处理制度管制点点检项目-原因查核管制项目-结果查核83-5鼓励基层人员提问题u基层人员若能提出问题，应多加赞赏。3-6培养部属数据观念3-7基层干部于下班前或后召集部属检讨当日的作业状况。94-1过 程 结果说明4-2异常真因最多2-3个、通常为1个。 X正常过程下正常过程下应应有的实绩（结有的实绩（结果）即基准果）即基准Y实际发生实际发生的实绩的实绩104-34-4不良率5%基准着眼于使实绩维持于应有的水准不良率5%基准着眼于使实绩达成改善目标改善目标为什么未成交件抱 怨 率达 成 率分析原因少为什么未成交件高抱 怨 率 高达 成 率 高分析原因多115-1以层

4、别想法多说明异常现象u例：异常是u(1)观察：三现 K.K.D层别想法u(2)统计手法：层别什么人、厂家、什么机器什么单位、地区、什么时间什么产品、项目、部位推移图、管制图直方图、柏拉图125-2异常现象与正常现象比较，以找出两者间之差异特徵。5-3找出有关的变化即过程(4M1E）中，新的或与以往不同的作法。5-4将结合，以推演，并调查，最可能之根本原因。变化与差异特征或变化与异常特征135-5查证u 以所收集的资料来证明原因是否合乎推理。u 例1：销售量降低了u 某公司销售部门主管于6/3接到总经理电话，指责5月份销售业绩显著降低了。该主管回想5月份所发生的事情：u 竞争厂家于5月中旬全面进

5、行促销宣传，他曾建议总经理采取同样步骤，但被否决了。u 5/5北区营业所2位销售员离职，他虽好几次催促人事单位补人，但到5/25才补足缺额。a)5/20南营所的一个销售员升为销售助理，他认为该销售员能力强，如此安排可强化南区的销售阵容。14u 除了以上3点外，他想不出还有什么重大变化，于是他下了个结论：5月份销售异常的原因为:u 竞争厂家进行PR，而公司未行动。u 人员离职补充太慢。u 请问您同意经理的结论吗？为什么？i.6/4有个朋友A君于听完主管分析后，建议如下：15(1)作地区别推移图3月4月5月北区3月4月5月中区3月4月5月南区异常是南区uA君问：南区与中区、北区的特点是什么？u经理

6、答：想不出来。16(2)作南区5月份销售量的推移图5/171819202122232425262728293031(日) (日) (日)异常是5/26以后uA君问：区分5/26以前与5/26以后的特点是什么？u经理答：还是想不出来。17(3)分别作南区各销售员5月份推移图(从略)各销售员于5/26以后普遍下降，而非某几个销售员销售量下降。u由以上分析，请推演出5月份销售量异常的最可能原因是什么?理由如何？u当然，下一步主管就须根据各位扒演的最可能原因，继续查证，以确定真因。u为查证最可能的原因，6/5该主管赶到南区营业所，对各销售员进行个别谈话，发现销售员对于新从销售员升上来的销售助理不满，于