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1、2022-5-2412022-5-242l认识管理的重要性及先进的管理理念认识管理的重要性及先进的管理理念l把握中层干部的角色定位，思想方法、把握中层干部的角色定位，思想方法、管理原则管理原则l掌握组建团队、用人与授权、沟通与激掌握组建团队、用人与授权、沟通与激励的等重要技巧励的等重要技巧l增强综合素质，提高管理效率增强综合素质，提高管理效率2022-5-243l一个组织能否在激烈竞争中取得长足的一个组织能否在激烈竞争中取得长足的发展，领导起关键作用。发展，领导起关键作用。l”如何成为高效领导如何成为高效领导“备受世人关注，备受世人关注，但正如治疗但正如治疗SARS没有特效药一样，提升没有特效
2、药一样，提升领导力也没有一济特效药方。领导力也没有一济特效药方。l大量实践与研究表明：提升领导力有规大量实践与研究表明：提升领导力有规律可循。领导力可以通过科学的学习和律可循。领导力可以通过科学的学习和实践，与日俱增。实践，与日俱增。2022-5-244基于上述原因，整个培训按照下列思路展开基于上述原因，整个培训按照下列思路展开熟悉管理熟悉管理 认清角色认清角色识别对象识别对象 奠定基础奠定基础训练技巧训练技巧 提高艺术提高艺术激励团队激励团队 提升自我提升自我2022-5-245第一讲第一讲 管理发展与角色认知管理发展与角色认知l从身边的几个现象说起从身边的几个现象说起l从世界从世界500强
3、超常发展模式看管理强超常发展模式看管理第一个问题：困惑与挑战第一个问题：困惑与挑战第二个问题：新时期最具生命力的组织形式第二个问题：新时期最具生命力的组织形式团队团队第三个问题：团队领导的角色认知第三个问题：团队领导的角色认知（时间：半天）（时间：半天）2022-5-246lHR特点与特点与HR管理管理l非非H R部门部门HR管理职责管理职责lH R管理的六大功能管理的六大功能1.HR管理如何提高企业绩效管理如何提高企业绩效2022-5-247l高效会议和艺术高效会议和艺术l下达命令的艺术下达命令的艺术l压力管理的艺术压力管理的艺术l沟通的艺术沟通的艺术l指责与赞扬的艺术指责与赞扬的艺术l授权
4、的艺术授权的艺术l冲突处理的艺术冲突处理的艺术（时间：半天）（时间：半天）2022-5-248l激励团队激励团队2、辅导团队成员、辅导团队成员3、评估团队发展、评估团队发展4、管理者自我发展、管理者自我发展（时间：半天）（时间：半天）2022-5-249l什么是管理？从身边的几个现象说起什么是管理？从身边的几个现象说起在一些缺少标准管理的企业里常见到下列现象：在一些缺少标准管理的企业里常见到下列现象：现象之一：职责不分现象之一：职责不分相互扯皮相互扯皮举例：很多企业市场部与销售部之间官司不断，举例：很多企业市场部与销售部之间官司不断，市场部经理坚持认为：作为执行人，销售部市场部经理坚持认为：作
5、为执行人，销售部经理应该制订一套销售政策交给市场部研究；经理应该制订一套销售政策交给市场部研究；可销售部认为市场部是策划机构，应先制订可销售部认为市场部是策划机构，应先制订销售政策，销售部只需要按章执行即可。但销售政策，销售部只需要按章执行即可。但市场部制订一套政策后，销售部却认为不切市场部制订一套政策后，销售部却认为不切实际，结果此事拖了很久，最后不了了之。实际，结果此事拖了很久，最后不了了之。还有有些公司人事部与财务部也经常扯皮！还有有些公司人事部与财务部也经常扯皮！2022-5-2410现象之二：模糊授权现象之二：模糊授权上下冲突上下冲突 企业管理千头万绪，老板不可能事必企业管理千头万绪
6、，老板不可能事必躬亲，必须适当授权，让每个部门各躬亲，必须适当授权，让每个部门各司其职，各负其责。举例：某公司总司其职，各负其责。举例：某公司总经理吩咐行政人事部经理接待主管部经理吩咐行政人事部经理接待主管部门的孙处长。可怎么接待？行政人事门的孙处长。可怎么接待？行政人事部经理问总经理该用什么标准接待？部经理问总经理该用什么标准接待？总经理很烦：这事还要问我吗？行政总经理很烦：这事还要问我吗？行政人事部经理人事部经理 一琢磨，上次因为招待费一琢磨，上次因为招待费太高引起上司不满，此次的标准不是太高引起上司不满，此次的标准不是低一点吧。结果回来被总经理骂低一点吧。结果回来被总经理骂2022-5-
7、2411 骂得狗血淋头：骂得狗血淋头：”你怎么能把孙处长带你怎么能把孙处长带到一个大排档呢？到一个大排档呢？“事事总受气的行政事事总受气的行政人事部经理觉得很窝囊，最后不得不辞人事部经理觉得很窝囊，最后不得不辞职，总经理摇摇头：职，总经理摇摇头：”怎么没有一个好怎么没有一个好的行政人事部经理？的行政人事部经理？典型案例：授权不当典型案例：授权不当气走副总。气走副总。l思考题思考题1：问题到底出在什么地方？：问题到底出在什么地方？2022-5-2412l现象之三：集权压抑现象之三：集权压抑相互推诿相互推诿 如果事事请示老板，老板的手机不停的响，如果事事请示老板，老板的手机不停的响，老板的脾气来了
8、：老板的脾气来了：”这事你自己去办！这事你自己去办！”可可下属不经请示就将事办了，往往结果是老板下属不经请示就将事办了，往往结果是老板一顿臭骂：一顿臭骂：“谁叫你这样办的？谁叫你这样办的？“以后为了以后为了避免这样的结果，下属的办法就是能拖就拖，避免这样的结果，下属的办法就是能拖就拖，叫老板亲自办好了，长期这样被压抑，就形叫老板亲自办好了，长期这样被压抑，就形成了不该有的权责真空。老板最后又是骂：成了不该有的权责真空。老板最后又是骂：”这事早就归你负责，怎么不去做？这事早就归你负责，怎么不去做？“2022-5-2413l现象之四：财权紧握现象之四：财权紧握无人做事无人做事 财权是公司的核心权限
9、，必须把握好，财权是公司的核心权限，必须把握好，才能让企业运转自如。下属谈及事情做才能让企业运转自如。下属谈及事情做不好的原因，很多时候会是不好的原因，很多时候会是”我们缺少我们缺少相应的授权和资源相应的授权和资源”。老板理直气壮地。老板理直气壮地说：说：“我什么权都有放了，就除了财务我什么权都有放了，就除了财务权。权。”下属不敢反驳，但心理想：下属不敢反驳，但心理想：“做做什么事都得花钱，给了事权没钱这不是什么事都得花钱，给了事权没钱这不是等于没放吗？等于没放吗？”“”“这真是狡辩！这真是狡辩！”老板老板骂过之后，事情还是保持现状，很多职骂过之后，事情还是保持现状，很多职员无法做事，那么只能
10、多提一点建员无法做事，那么只能多提一点建2022-5-2414 建议。建议提多了，人也累了，算了，建议。建议提多了，人也累了，算了，不是老板来处理吧。老板火了，最后只不是老板来处理吧。老板火了，最后只好炒鱿鱼，又找一批新人，新的下属来好炒鱿鱼，又找一批新人，新的下属来了，结果会怎样呢？答案自然是：下属了，结果会怎样呢？答案自然是：下属易换，老板本性难改。易换，老板本性难改。思考题思考题2：您如何看待一些企业推行的：您如何看待一些企业推行的“一支笔一支笔”制度？制度？2022-5-2415现象之五：层级不清现象之五：层级不清一团乱麻一团乱麻 有些公司缺少流程意识，无论信息传有些公司缺少流程意识，
11、无论信息传递不是上下管理，总是短路。例如：上递不是上下管理，总是短路。例如：上级越级审批，方便了自己，却把麻烦留级越级审批，方便了自己，却把麻烦留给了主管。久而久之，主管的下属一旦给了主管。久而久之，主管的下属一旦认为可以不找主管都可审批，自然乐得认为可以不找主管都可审批，自然乐得逢事直接逢事直接“上奏上奏”，主管最后自己只是，主管最后自己只是挂职而已，毫无用武之地，只好辞职。挂职而已，毫无用武之地，只好辞职。2022-5-2416l问题：为什么会产生这么多扯皮、冲突、问题：为什么会产生这么多扯皮、冲突、混乱和现象导致效率低下呢？混乱和现象导致效率低下呢？l答案：缺少科学的管理。答案：缺少科学
12、的管理。l所谓管理就是通过别人，把组织的人财所谓管理就是通过别人，把组织的人财物信息等资源有效的组织起来，高效率物信息等资源有效的组织起来，高效率地实现组织目标的过程。地实现组织目标的过程。l在一个缺乏科学管理的企业，往往使优在一个缺乏科学管理的企业，往往使优秀人才无用武之地，组织无法长期生存。秀人才无用武之地，组织无法长期生存。2022-5-2417l企业家杂志企业家杂志每年对全球企业进行评比，每年对全球企业进行评比，结果每次都爆的热点都在美国：结果每次都爆的热点都在美国：全球全球500强企业中，美国的企业最多强企业中，美国的企业最多2003年，全球年，全球500强中，结果前强中，结果前15
13、名中名中的的13名在美国，其中前名在美国，其中前7名全在美国名全在美国2004年，年，企业家杂志企业家杂志又对又对500强企强企业评比，全球业评比，全球500强企业股票增值最大的强企业股票增值最大的前前7 名全在美国。相反，中国企业现状要名全在美国。相反，中国企业现状要差得很多，几乎可以用三个字来形容：乱、差得很多，几乎可以用三个字来形容：乱、弱、小。弱、小。2022-5-2418l乱的表现：乱的表现：1.公司管治混乱公司管治混乱 很多上市公司都存在很多上市公司都存在3 个个“三不分三不分”：母：母公司与上市公司的资产不分、人员不分、账公司与上市公司的资产不分、人员不分、账目不分；股东角色不分
14、、董事角色不分、管目不分；股东角色不分、董事角色不分、管理角色不分；决策不分、执行不分、监督不理角色不分；决策不分、执行不分、监督不分。中小企业，尤其是私营企业更不用说了，分。中小企业，尤其是私营企业更不用说了，管治几近混乱。管治几近混乱。2.管理混乱管理混乱如上所述。如上所述。2022-5-2419l弱的表现弱的表现1、运行效率低、运行效率低我国上市公司年报有个怪现象，几乎所有的公司净资产的回报率都我国上市公司年报有个怪现象，几乎所有的公司净资产的回报率都集中在集中在10%，即使如此，有不少效率不是纸上谈，即使如此，有不少效率不是纸上谈”利利“是是”报报“出来的，如果除了非常利润，效率更低。
15、出来的，如果除了非常利润，效率更低。2、盈利能力差、盈利能力差由于运行效率低下，生产技术与管理落后，企业盈利能力很弱。由于运行效率低下，生产技术与管理落后，企业盈利能力很弱。3、发展后劲不足、发展后劲不足盈利能力弱，企业投入不足，吸引力差，人才后备不足，盈利能力弱，企业投入不足，吸引力差，人才后备不足，竞争力下降，导致企业发展后劲不足。竞争力下降，导致企业发展后劲不足。2022-5-2420l小的表现小的表现1、规模小、规模小 我国企业规模普遍很小，除了垄断性的国胡我国企业规模普遍很小，除了垄断性的国胡企业（如银行、电力、石油石化），没有哪企业（如银行、电力、石油石化），没有哪家企业真正靠自己
16、家企业真正靠自己”长大长大“成为世界成为世界500强。强。2、产值低、产值低有人计算过，中国有人计算过，中国500强企业所有的产值不不及强企业所有的产值不不及一家通用公司，按人均计算就更低，差距由一家通用公司，按人均计算就更低，差距由此可见一斑。此可见一斑。一句话，因为乱，所以弱，结果小。一句话，因为乱，所以弱，结果小。2022-5-2421l总结世界总结世界500强超常规发展模式，对把强超常规发展模式，对把握当今世界各国先进企业管理模式、管握当今世界各国先进企业管理模式、管理重点、管理理念的发展趋势等，是有理重点、管理理念的发展趋势等，是有启示的。启示的。启示之一：启示之一：高科技创新高科技
17、创新加速了世界加速了世界500强的垄断进程强的垄断进程启示之二：启示之二：战略选择智慧谋财战略选择智慧谋财是金融资本经营的技巧是金融资本经营的技巧2022-5-2422启示之三：启示之三：收购兼并：世界收购兼并：世界500强获利的强获利的绝招绝招l收购兼并使企业迅速扩张收购兼并使企业迅速扩张l收购兼并提高经济效益收购兼并提高经济效益l收购兼并实现多样化经营，分散经营收购兼并实现多样化经营，分散经营风险风险l收购兼并有利于增强实力，利于竞争收购兼并有利于增强实力，利于竞争l收购兼并有利于增加企业人员的满足收购兼并有利于增加企业人员的满足感。感。2022-5-2423启示之四：启示之四：多元化战略
18、：世界多元化战略：世界500强战略发展的强战略发展的选择选择启示之五：启示之五：跨国经营：世界跨国经营：世界500强发展的共同特强发展的共同特征征启示之六：启示之六：营销创新、推销观念：营销创新、推销观念：已是世界已是世界500企业界营销发展的主流企业界营销发展的主流何谓推销观念？案例：何谓推销观念？案例：1、黄金搭档黄金搭档中国人中国人普遍缺乏维生素和矿物质普遍缺乏维生素和矿物质；2、阿二靓汤、阿二靓汤、云南过桥米饯的云南过桥米饯的保健价值保健价值的宣传。的宣传。启示之七：启示之七：创立名牌：创立名牌：世界世界500强成功的法宝强成功的法宝2022-5-2424启示之八：启示之八：人才：世界
19、人才：世界500强的竞争王牌强的竞争王牌美国人才策略：高薪挖才美国人才策略：高薪挖才 “本土化本土化”；事业；事业愿景；终身教育系统培训；自助餐式福利。愿景；终身教育系统培训；自助餐式福利。启示之九：启示之九：团队精神：世界团队精神：世界500强成功的强成功的内在力量内在力量启示之十：启示之十：服务质量：世界服务质量：世界500强企业成强企业成功的基石。功的基石。2022-5-2425讲两个问题：讲两个问题：l主管常犯的六个错误主管常犯的六个错误l新时代的领导者面临的挑战新时代的领导者面临的挑战2022-5-2426l当你被任命担任中层领导时起，也当你被任命担任中层领导时起，也就意味着你已踏上
20、一条兴奋、困惑就意味着你已踏上一条兴奋、困惑且充满挑战的旅程。在实践中企业且充满挑战的旅程。在实践中企业中层干部、特别是中层干部、特别是“新官上任新官上任”会会常犯哪些错误？为什么现在管理难常犯哪些错误？为什么现在管理难做，我们必须以何种姿态来面对挑做，我们必须以何种姿态来面对挑战？战？让我们一起来讨论：让我们一起来讨论：2022-5-2427l试图立即使用权力，发号施令。试图立即使用权力，发号施令。要求别人服从，而不考虑员工们有什么想要求别人服从，而不考虑员工们有什么想法和感受。法和感受。2、试图自己控制每一件事。不允许其他、试图自己控制每一件事。不允许其他任何人做决策。如果某员工在执行过任
21、何人做决策。如果某员工在执行过程中遇到问题，这些主管就会把工作程中遇到问题，这些主管就会把工作接过来。他们不知道如何以及何时授接过来。他们不知道如何以及何时授权于人。理想的主管并不亲力亲为，权于人。理想的主管并不亲力亲为，他们中是确保有人支完成。他们中是确保有人支完成。2022-5-24283、试图迅速改变部门中的每件事。新官、试图迅速改变部门中的每件事。新官上任上任“三把火三把火，对部门原的人和事进，对部门原的人和事进行全盘改变，却不了解在做重大改革之行全盘改变，却不了解在做重大改革之前宜先做些小的修改。其实他们将来有前宜先做些小的修改。其实他们将来有充足的时间给部门的运作打下自己的烙充足的
22、时间给部门的运作打下自己的烙印。印。4、处事欠公道，偏袒老朋友。、处事欠公道，偏袒老朋友。5、试图表现出、试图表现出”我还是原来的我我还是原来的我“，说，说话行动不注意。多数对成长为有效的领话行动不注意。多数对成长为有效的领导不利。导不利。6、密切注意高级管理层的要求，而忽视、密切注意高级管理层的要求，而忽视了员工和顾客的需要。（百佳购书为例）了员工和顾客的需要。（百佳购书为例）2022-5-2429l管理者管理的对象有人、财、物和情报管理者管理的对象有人、财、物和情报信息等，管理者的基本目标就是要让这信息等，管理者的基本目标就是要让这四项资源产生最大的价值。四项资源产生最大的价值。l什么是最
23、大价值？什么是最大价值？l在商品短缺年代（所谓卖方市场），投在商品短缺年代（所谓卖方市场），投入产出的极大化，提升效率是管理者乞入产出的极大化，提升效率是管理者乞求的最大价值。求的最大价值。l在商品极大丰富年代（所谓买方市场），在商品极大丰富年代（所谓买方市场），管理者纷纷讲究员工工作内容的充实化，管理者纷纷讲究员工工作内容的充实化，2022-5-2430 强调通过偏平化、矩阵式的组织、专业强调通过偏平化、矩阵式的组织、专业团队（项目组）组成专业合作及建立弹团队（项目组）组成专业合作及建立弹性化的生产线来提升企业的绩效。性化的生产线来提升企业的绩效。l请问：为什么会有这些改变？请问：为什么会有
24、这些改变？l答案：因为我们所处的环境已从工业社答案：因为我们所处的环境已从工业社会转入服务和信息时代，管理必须适应会转入服务和信息时代，管理必须适应这种环境的变化。这种环境的变化。l那么我们的环境在发生哪些变化呢？那么我们的环境在发生哪些变化呢？2022-5-2431（一）工作本质的变化（一）工作本质的变化l企业工作性质可分为三类：企业工作性质可分为三类：A、事务性及专业性工作、事务性及专业性工作B、管理性工作、管理性工作C、策略性工作、策略性工作 管理科学研究成果表明：最近十年，管理科学研究成果表明：最近十年，企业中层经理对这几类工作的比重正企业中层经理对这几类工作的比重正在发生变化：在发生
25、变化：2022-5-2432图图1-1 中层经理三类工作比重对比图中层经理三类工作比重对比图0 0101020203030404050506060707080805年前5年前近5 年近5 年未来5 年未来5 年策略性工作策略性工作管理性工作管理性工作事务/ 专业 性工事务/ 专业 性工作作2022-5-2433l为什么产生这些变化？为什么产生这些变化？l自动化、电脑的影响自动化、电脑的影响l经营环境的变化经营环境的变化（二）下属的变化（二）下属的变化l下属较以前受过更好的教育下属较以前受过更好的教育l下属拥有更多的技能和信息下属拥有更多的技能和信息l期望值更高，普遍有自我实现的欲望期望值更高，
26、普遍有自我实现的欲望面对这样的下属有迅速变化的环境，管理面对这样的下属有迅速变化的环境，管理2022-5-2434提高绩效的关键点不再是仅满足于下属有效率提高绩效的关键点不再是仅满足于下属有效率地完成你的指令，而是在于建立一个团队，地完成你的指令，而是在于建立一个团队，开发下属的潜能，以适应迅速改变的环境。开发下属的潜能，以适应迅速改变的环境。（三）管理者的两个基本评价标准的变化（三）管理者的两个基本评价标准的变化工作是什么？工作是对他人产生价值的一种活动。工作是什么？工作是对他人产生价值的一种活动。“价值价值”是什么？价值是对他人产生的一种贡献。是什么？价值是对他人产生的一种贡献。管理者的贡
27、献在哪里？管理者的贡献在哪里？传统理论传统理论：在于提升：在于提升“效率效率”与与“生产力生产力”。如工作环境标准化，工作方法标准化，生产流程的标准如工作环境标准化，工作方法标准化，生产流程的标准化等都是提升效率及生产力的方法。化等都是提升效率及生产力的方法。2022-5-2435 效率及生产力的提升对企业而言当然是重要的，特别效率及生产力的提升对企业而言当然是重要的，特别是在高度成长期的大批量生产时代。但今日社会已达是在高度成长期的大批量生产时代。但今日社会已达成熟期竞争激烈，客户需求不但多样化而且多变化，成熟期竞争激烈，客户需求不但多样化而且多变化，市场已从卖方市场转为买方市场，企业胜负的
28、关键点市场已从卖方市场转为买方市场，企业胜负的关键点已从效率转向已从效率转向“客户满意度的提升客户满意度的提升”及及“竞争优势的竞争优势的赢取赢取”因此因此 现代管理理论认为：衡量管理者的贡献，现代管理理论认为：衡量管理者的贡献，在于管理者对在于管理者对“客户满意度客户满意度”及及“竞争竞争优势赢取优势赢取”的贡献上。的贡献上。2022-5-2436苹果电脑苹果电脑：1976年，由史帝文年，由史帝文乔布斯和史帝乔布斯和史帝芬芬沃兹涅克二位创立于一个窄小的停车房内，沃兹涅克二位创立于一个窄小的停车房内，事业开始的时候可能只是凭创业者的力量，事业开始的时候可能只是凭创业者的力量，但随着营业项目、客
29、户、营业量及员工的逐但随着营业项目、客户、营业量及员工的逐渐增加，它才慢慢发展成一个跨国性的大企渐增加，它才慢慢发展成一个跨国性的大企业。业。任何企业都是一样发展过来的。随着企业做大，任何企业都是一样发展过来的。随着企业做大，必然需要遴选一批懂得创业者经营想法（理必然需要遴选一批懂得创业者经营想法（理念）的管理者，替创业者管理企业的部分事念）的管理者，替创业者管理企业的部分事务。务。管理者是创业者的管理者是创业者的“替身替身”。当然必须。当然必须站在和创业经营者同样的立场来判断和处理站在和创业经营者同样的立场来判断和处理部门的事务部门的事务。2022-5-2437创业经营者的立场是什么？创业经
30、营者的立场是什么？一般经营者从公司整体经营的角度总在考虑：一般经营者从公司整体经营的角度总在考虑：l公司持续成长最重要的因素是什么？公司持续成长最重要的因素是什么？l公司资源有限，投入的优先顺序是什么？公司资源有限，投入的优先顺序是什么？l如何提升竞争优势？如何提升竞争优势？l如何满足我们的客户？如何满足我们的客户？ 各个部门的管理者都应该配合以完成经各个部门的管理者都应该配合以完成经营者的想法。营者的想法。2022-5-2438l核心概念：管理核心概念：管理 管理就是有效地运用人力、物力、财管理就是有效地运用人力、物力、财力、情报等资源，通过计划、组织、力、情报等资源，通过计划、组织、协调、
31、控制等功能的发挥以达到企业协调、控制等功能的发挥以达到企业目标的过程。目标的过程。l管理的对象管理的对象1.人力人力（下属的能力、态度、士气、下属间（下属的能力、态度、士气、下属间的冲突、下属的绩效评价等，要提升下属的的冲突、下属的绩效评价等，要提升下属的附加价值）附加价值）2022-5-2439l物力物力l财力：预算、成本、投资回报率等。财力：预算、成本、投资回报率等。l时间：各种进度时间表，要在预定的时时间：各种进度时间表，要在预定的时间内完成。间内完成。l客户：客户关系的建立与维护、客户满客户：客户关系的建立与维护、客户满意度、客户意见，你要让每位客户都受意度、客户意见，你要让每位客户都
32、受到全心全意的关心。到全心全意的关心。2022-5-24402、使用的管理方法、使用的管理方法各种规章、规定、办法、流程、标准化、各种规章、规定、办法、流程、标准化、作业手册、管理图表、作业手册、管理图表、PDCA循环等。循环等。3、管理的目标、管理的目标销售金额、市场占有率、客户数目、生产销售金额、市场占有率、客户数目、生产力、呆账率、库存周转率、离职率等。力、呆账率、库存周转率、离职率等。2022-5-2441l图图1-2 管理与领导之间差别对照图示：管理与领导之间差别对照图示：管理管理目标目标任务任务短期短期把事做对把事做对指派的指派的不得不接受不得不接受讲得多讲得多工作与团队需要工作与
33、团队需要指挥命令指挥命令领导领导远景远景人为中心人为中心长期长期做对的事做对的事自然响应形成的自然响应形成的大家接受大家接受听得多听得多注意全盘需要注意全盘需要副带领启发副带领启发2022-5-2442l管理者要不畏改革，与时俱进。如：管理者要不畏改革，与时俱进。如：l要适时用高科技提升你的绩效；要适时用高科技提升你的绩效；l根据客户需求变化，调整服务内涵；根据客户需求变化，调整服务内涵；l适应国际化的要求，适时应对竞争；适应国际化的要求，适时应对竞争；1.适应下属工作动机的变化，适时改变适应下属工作动机的变化，适时改变激励方法等。激励方法等。2022-5-2443l部门经营者要满足的对象及其
34、对部门的期望部门经营者要满足的对象及其对部门的期望对象对象期望期望经营者经营者业务及利润目标的实现业务及利润目标的实现下属下属良好的工作环境、公正的评价、成长良好的工作环境、公正的评价、成长的机会的机会客户客户能确切满足客户的需要能确切满足客户的需要管理者管理者自我肯定、自我存在的价值自我肯定、自我存在的价值管理者：常年为满足多方期望而奔命，常因顾此失彼而头痛。管理者：常年为满足多方期望而奔命，常因顾此失彼而头痛。2022-5-2444l人类的历史是由一边串的行动而形成的，人类的历史是由一边串的行动而形成的，管理者在企业的绩效也是由行动造成的，管理者在企业的绩效也是由行动造成的，“行动力行动力
35、”也是新型管理者的魅力这所也是新型管理者的魅力这所在。在。l新型管理者魅力是如何产生的？他们的新型管理者魅力是如何产生的？他们的行动力来自：行动力来自：l经营意识经营意识l革新意识革新意识l客户导向意识客户导向意识l问题意识问题意识2022-5-2445l效率、效能意识效率、效能意识l科学意识科学意识l全球意识全球意识l人性尊重意识人性尊重意识坚持上述意识来管理你的部门，你在坚持上述意识来管理你的部门，你在未来必能成功地胜任经营者的工作。未来必能成功地胜任经营者的工作。2022-5-2446本章讲述重点：本章讲述重点：l时代呼唤团队时代呼唤团队l团队的力量源团队的力量源l高绩效团队的特点高绩效
36、团队的特点l构建高绩效团队构建高绩效团队2022-5-2447当今时代当今时代“变是惟一不变的法则变是惟一不变的法则”请看下请看下表分析：表分析：趋势趋势证证 据据全球化全球化自自70年代中期以来，关税已被削减年代中期以来，关税已被削减一半；一半；撤消管制撤消管制自自70年代中期以来，针对两万亿美年代中期以来，针对两万亿美元的经济活动管制措施已被撤销；元的经济活动管制措施已被撤销；通讯成本通讯成本在过去在过去70年中。全球通信成本已下年中。全球通信成本已下降降99。9%2022-5-2448l继续分析：继续分析：趋势趋势证据证据服务经济服务经济产品与服务的比例与日产品与服务的比例与日20年前呈
37、相反年前呈相反竞争加剧竞争加剧几乎所有产业的生产能力都过剩几乎所有产业的生产能力都过剩网络时空网络时空今年网页数目将增加今年网页数目将增加7成成时间压缩时间压缩过去过去10年，汽车制造从概念到生产所年，汽车制造从概念到生产所用时间下降了用时间下降了78%；惠普大量收益，；惠普大量收益，来自于一年前还不存在的产品。来自于一年前还不存在的产品。2022-5-2449l继续分析：趋势趋势证据证据知识员工知识员工员工忠诚度，在迅速下降；对关键员工忠诚度，在迅速下降；对关键员工的识别和留用愈发重要。员工的识别和留用愈发重要。劳动力流动性劳动力流动性在在7年中发生长距离迁移的劳动者增年中发生长距离迁移的劳
38、动者增加了加了23%；在过去；在过去3 年中猎头公司的年中猎头公司的业务上升了业务上升了45%。客户忠诚度客户忠诚度电子商务带来转换成本的下降；买电子商务带来转换成本的下降；买卖双方拥有更多的选择。卖双方拥有更多的选择。股东更加苛刻股东更加苛刻股东更加分散，股东影响力整合。股东更加分散，股东影响力整合。2022-5-2450l时代的变革对每一个希望发展的组织提时代的变革对每一个希望发展的组织提出了更高的要求，主要反映在：出了更高的要求，主要反映在：l品质品质 需要集思广益才能做成高品质的需要集思广益才能做成高品质的复杂决策。复杂决策。l互赖互赖 决策的执行需要团队成员相互依决策的执行需要团队成
39、员相互依赖和合作。赖和合作。l认同认同 既定的程序、作法需要改变，领既定的程序、作法需要改变，领导人认为如何让团队成员参与决策，他导人认为如何让团队成员参与决策，他们会认同改变。们会认同改变。2022-5-2451l承诺承诺 时间有限，需要成员的协助并付时间有限，需要成员的协助并付出全部的心力以完成任务。出全部的心力以完成任务。l创新创新 需要亲新的观念、想法、程序来需要亲新的观念、想法、程序来解决问题。解决问题。l了解了解 为了让大家对讨论为了让大家对讨论 的最终结果有的最终结果有更充分的了解，成员聚在一起充分交流更充分的了解，成员聚在一起充分交流和讨论。和讨论。l这一切汇成一个词这一切汇成
40、一个词团队。团队。2022-5-2452l团队团队就是一组个体成员为就是一组个体成员为实现一个共同的目标而协实现一个共同的目标而协同工作。团队工作就是团同工作。团队工作就是团队成员为实现这一共同目队成员为实现这一共同目标而努力。标而努力。2022-5-2453l团队的组织形式可以为我们带来力量团队的组织形式可以为我们带来力量l带入更多的知识和信息带入更多的知识和信息l分享不同的看法和解决办法分享不同的看法和解决办法l增加投入感和归属感增加投入感和归属感l提高士气提高士气2、团队的形成可以带来影响力、团队的形成可以带来影响力l目标规范目标规范l团队的期望团队的期望l团员的互动团员的互动l信息的共
41、享信息的共享l凝聚力凝聚力2022-5-2454l清楚的目标清楚的目标（具体的、可衡量的、现实可行（具体的、可衡量的、现实可行的目标）的目标）l共同的承诺共同的承诺（每个人都清楚本人贡献与实现（每个人都清楚本人贡献与实现目标的关系）目标的关系）l坦诚的沟通坦诚的沟通（每个成员充分了解与目标相关（每个成员充分了解与目标相关的信息，沟通越通畅，团队合作气氛越浓厚）的信息，沟通越通畅，团队合作气氛越浓厚）l具备相关的能力、技术和知识具备相关的能力、技术和知识l相互信任、支持、协作相互信任、支持、协作l负责任的自我领导管理负责任的自我领导管理l不断寻找发展。不断寻找发展。2022-5-2455l请您思
42、考：请您思考：l回顾你的经历，从你所经历的团队中回顾你的经历，从你所经历的团队中（以部门、项目小组为部位）找一个（以部门、项目小组为部位）找一个你认为最糟的团队和一个你认为最好你认为最糟的团队和一个你认为最好的团队。对他们加以描述（时间、单的团队。对他们加以描述（时间、单位、人员、地点、任务）位、人员、地点、任务）l你认为所经历的好的团队有哪些特征？你认为所经历的好的团队有哪些特征？l你认为所经历的糟的团队有哪些特征？你认为所经历的糟的团队有哪些特征？l在好的团队中你有哪些突出的感受？在好的团队中你有哪些突出的感受？1.在糟的团队中你有哪些突出的感受？在糟的团队中你有哪些突出的感受？2022-
43、5-2456一、熟悉带领团队的技能一、熟悉带领团队的技能l团队构成的条件团队构成的条件l成员清楚地了解共同的目标成员清楚地了解共同的目标l情报共享情报共享l在不同领域具有特殊专才在不同领域具有特殊专才l具胡容易沟通、互动的环境具胡容易沟通、互动的环境l共同的价值观和遵守一定的规范共同的价值观和遵守一定的规范1.成员对团队有归属感成员对团队有归属感2022-5-2457l建立团队的步骤：建立团队的步骤：l制订团队目标并使成员对他们的期望及原因。制订团队目标并使成员对他们的期望及原因。l给团队命名，加深成员对团队使命的认识，激给团队命名，加深成员对团队使命的认识，激发团队归属感和荣誉心。发团队归属
44、感和荣誉心。l选择适当的组员：强烈的挑战心；强烈的事业选择适当的组员：强烈的挑战心；强烈的事业心；被人认同的专业能力。心；被人认同的专业能力。l清楚界定成员的角色。清楚界定成员的角色。l清楚界定成员的责任。清楚界定成员的责任。l选择团队的领导人：善于与人相处；能尊重人选择团队的领导人：善于与人相处；能尊重人的想法；能贯彻团队的目标和宗旨；能确定行的想法；能贯彻团队的目标和宗旨；能确定行动导向及目标导向。动导向及目标导向。l定期按计划检查进度，记录自己团队的情况。定期按计划检查进度，记录自己团队的情况。2022-5-2458l带动团队的自尊带动团队的自尊l建立良好的规范建立良好的规范l给予适当的
45、奖励给予适当的奖励（日本企业特别注重给予团（日本企业特别注重给予团队的奖励）队的奖励）l授权与支持授权与支持l关怀关怀 （关怀团队的成员、团队的工作是最有效（关怀团队的成员、团队的工作是最有效的激励）的激励）l协助建立有效的管理流程协助建立有效的管理流程2022-5-2459培养团队的敬业精神需要一个很长的过培养团队的敬业精神需要一个很长的过程，但你可以从以下方面着手：程，但你可以从以下方面着手：l布置任务必须明确（所有成员有一致的布置任务必须明确（所有成员有一致的理解）理解）l使所有成员确信完成这项工作是有价值使所有成员确信完成这项工作是有价值的；的；l确保团队中每个人都知道整体的任务是确保
46、团队中每个人都知道整体的任务是什么；什么；l一旦明确了整体任务，就要确保每个人一旦明确了整体任务，就要确保每个人都全神贯注地致力于完成整体任务。都全神贯注地致力于完成整体任务。2022-5-2460l当今世界，人才流动越来越快，如何当今世界，人才流动越来越快，如何保证杰出人才不（或少）保证杰出人才不（或少）“跳槽跳槽”，建议（在人力资源部分细述）：建议（在人力资源部分细述）：l礼贤下士，招揽人才。礼贤下士，招揽人才。l给予利益，留住人才。给予利益，留住人才。l开拓事业，用好人才。开拓事业，用好人才。l调查研究，采取良策。（知此知彼）调查研究，采取良策。（知此知彼）2022-5-2461 出色的
47、团队中都有一种出色的团队中都有一种“节奏节奏”，一种整体感，一种整体感，一种本能的、内存的精神一种本能的、内存的精神力量。这正是捉摸不定的力量。这正是捉摸不定的士气。士气。2022-5-2462l士气的形成既需要成员间在长期合作士气的形成既需要成员间在长期合作中产生的默契，也需要你为他们策略中产生的默契，也需要你为他们策略性的鼓励加油：性的鼓励加油：l制造团队的整体感是首选的策略；制造团队的整体感是首选的策略；l保持适当快捷的工作节奏，提高士气；保持适当快捷的工作节奏，提高士气；l争取集体荣誉，是成员的争取集体荣誉，是成员的”兴奋剂兴奋剂“。如：一些组织定期的讲评工作、奖励团队如：一些组织定期
48、的讲评工作、奖励团队的做法，都有利于提高团队士气。的做法，都有利于提高团队士气。2022-5-2463l请结合自身实际，对下列问题进行自测，从请结合自身实际，对下列问题进行自测，从中发现问题，得出改进办法。中发现问题，得出改进办法。l目标设定对照表（看看你的团队符合下列目标设定对照表（看看你的团队符合下列10种情况中的哪种描述。种情况中的哪种描述。1、我从来没有与团队、我从来没有与团队同事讨论过团队目标同事讨论过团队目标问题问题0 1 2 3 4 5我经常与团队同事深我经常与团队同事深入讨论团队目标问题入讨论团队目标问题2、上次目标设定讨论、上次目标设定讨论会是在一年前召开的会是在一年前召开的
49、0 1 2 3 4 5目标讨论会至少每季目标讨论会至少每季度召开一次度召开一次3、今年我们的目标不、今年我们的目标不足足3个，或主要目标多个，或主要目标多达达6 个以上个以上0 1 2 3 4 5今年我们的主要目标今年我们的主要目标定在定在36个个，比较个个，比较可行可行2022-5-2464l继续分析：继续分析：4、我们很少探讨衡量、我们很少探讨衡量团队成功的标准团队成功的标准0 1 2 3 4 5衡量团队成功我们有明衡量团队成功我们有明确的标准确的标准5、我们很少在一起讨、我们很少在一起讨论工作业绩论工作业绩0 1 2 3 4 5工作业绩是我们经常讨工作业绩是我们经常讨论的主题论的主题6、
50、目标一旦确定不会、目标一旦确定不会随环境的变化进行调整随环境的变化进行调整0 1 2 3 4 5一旦意外情况出现，所一旦意外情况出现，所有成员都可以就目标调有成员都可以就目标调整发表意见整发表意见7、只给普通员工（而、只给普通员工（而不是管理层）制订了明不是管理层）制订了明确的责任确的责任0 1 2 3 4 5团队所有成员都有明确团队所有成员都有明确 的责任的责任2022-5-2465l继续分析：继续分析：2022-5-2466l请对照分析：请对照分析：1、团队成员工作、团队成员工作职责没有明确职责没有明确0 1 2 3 4 5每个职务都有书面的每个职务都有书面的责任说明责任说明2、成员经常不
51、知、成员经常不知道自己的具体职责道自己的具体职责0 1 2 3 4 5每个成员对自己职责每个成员对自己职责非常清楚非常清楚3、分配任务时经、分配任务时经常发生矛盾常发生矛盾0 1 2 3 4 5工作分配简单明了，工作分配简单明了，团队成员明确自己的团队成员明确自己的职责能够接受任务职责能够接受任务4、成员缺席时其、成员缺席时其他成员不知如何代他成员不知如何代替替0 1 2 3 4 5即使有成员缺席重要即使有成员缺席重要的工作依然进展顺利的工作依然进展顺利2022-5-2467l请对照分析：请对照分析：5、成员从没机会、成员从没机会从事新的工作从事新的工作0 1 2 3 4 5团队不断培养成员，
52、团队不断培养成员，重要成员胜任新的重要成员胜任新的职位职位6、针对成员缺点、针对成员缺点没有任何帮助提没有任何帮助提高的计划高的计划0 1 2 3 4 5提高成员个人素质提高成员个人素质是经常被提及的问是经常被提及的问题题7、我们不公开讨、我们不公开讨论自己的职责论自己的职责0 1 2 3 4 5 我们可以公开自我们可以公开自由的讨论各自的职由的讨论各自的职责责2022-5-2468l请对照分析：请对照分析：2022-5-2469l请对照分析：请对照分析：1、团队中一些成、团队中一些成员瞧不起同事员瞧不起同事0 1 2 3 4 5团队成员之间平等团队成员之间平等相待相待2、团队成员之间、团队成
53、员之间互不信任互不信任0 1 2 3 4 5团队之间相互信任团队之间相互信任3、成员遇到困难、成员遇到困难不寻求外部支持不寻求外部支持0 1 2 3 4 5 团队成员遇到困团队成员遇到困难相互讨论解决难相互讨论解决4、团队成员之间、团队成员之间除了工作没有其除了工作没有其他交流他交流0 1 2 3 4 5成员能够恰当地向成员能够恰当地向伙伴提出意见，并伙伴提出意见，并愉快地接受他人的愉快地接受他人的意见意见2022-5-2470l请对照分析：请对照分析：5、找不到问题所、找不到问题所在，等发现时已在，等发现时已经为时太晚经为时太晚0 1 2 3 4 5能够迅速觉察问题，能够迅速觉察问题，并采取
54、正确的措施并采取正确的措施6、成员的愤怒和、成员的愤怒和沮丧总是不加俺沮丧总是不加俺视的发泄出来视的发泄出来0 1 2 3 4 5成员以理性的方式成员以理性的方式对待愤怒和沮丧对待愤怒和沮丧7、不以朋友的方、不以朋友的方式对待团队成员式对待团队成员0 1 2 3 4 5 团队成员相互视团队成员相互视为朋友，友谊并不为朋友，友谊并不影响工作影响工作2022-5-2471l请对照分析：请对照分析：2022-5-2472l请对照分析：请对照分析：1、团队成员在交流和、团队成员在交流和配合方面几乎没有任何配合方面几乎没有任何可遵循的政策和规程可遵循的政策和规程0 1 2 3 4 5成员之间在交流和工作
55、成员之间在交流和工作配合方面具有明确的、配合方面具有明确的、书面的政策和程序书面的政策和程序2、团队成员在讨论重、团队成员在讨论重大问题时难以达成一致大问题时难以达成一致意见意见0 1 2 3 4 5讨论重大问题时，团队讨论重大问题时，团队遵循有章可循的决策程遵循有章可循的决策程序序3、团队解决矛盾没有、团队解决矛盾没有任何程序任何程序0 1 2 3 4 5 一旦发生矛盾，团队成一旦发生矛盾，团队成员根据既定的程序解决员根据既定的程序解决4、团队成员之间的交、团队成员之间的交流混乱不堪，没有规则流混乱不堪，没有规则可循可循0 1 2 3 4 5成员间的工作沟通程序成员间的工作沟通程序明确，成员
56、知道取得所明确，成员知道取得所需信息的方式和渠道需信息的方式和渠道2022-5-2473l请对照分析：请对照分析：5、成员几乎不遵、成员几乎不遵守正式的规章守正式的规章0 1 2 3 4 5大部分情况下成员大部分情况下成员能够遵守正式的规能够遵守正式的规章章6、团队不喜欢改、团队不喜欢改变想法变想法0 1 2 3 4 5团队鼓励革新团队鼓励革新7、团队工作程序、团队工作程序早已过时早已过时0 1 2 3 4 5 团队的工作程序定团队的工作程序定期调整期调整8、团队的集体会、团队的集体会议通常是浪费时间议通常是浪费时间0 1 2 3 4 5团队的会议富有成团队的会议富有成效而且能够顺利进效而且能
57、够顺利进行行2022-5-2474l请对照分析：请对照分析：2022-5-2475l团队互动产生的积极功能，是你与下属间个团队互动产生的积极功能，是你与下属间个别互动无法替代的。别互动无法替代的。l要能激发下属更大的潜能，创造令人称羡的要能激发下属更大的潜能，创造令人称羡的绩效，发挥团队的力量是主管不可缺少的能绩效，发挥团队的力量是主管不可缺少的能力。力。l让你的下属扩大视野、认清事实，明白创造让你的下属扩大视野、认清事实，明白创造比竞争对手更好的绩效，才能赢得竞争的优比竞争对手更好的绩效，才能赢得竞争的优势。势。l公司内部个人之间的竞争不应压制别人、抵公司内部个人之间的竞争不应压制别人、抵制
58、别人，而是如何更能满足顾客的需求。让制别人，而是如何更能满足顾客的需求。让你的下属在观念上有了正确的认识，你将能你的下属在观念上有了正确的认识，你将能更有效领导一个部门团队。更有效领导一个部门团队。2022-5-2476l主要讨论：主要讨论：l对主管的期望对主管的期望l主管的基础工作主管的基础工作l对主管的更高要求对主管的更高要求l如何成为行家里手如何成为行家里手2022-5-2477l请分析下列案例：请分析下列案例： 王小姐对服装业的制作工序非常熟悉。王小姐对服装业的制作工序非常熟悉。在在10年的从业生涯中，从报单到开账单、年的从业生涯中，从报单到开账单、电话订货、定价，一直到销售服务等一电
59、话订货、定价，一直到销售服务等一系列工作，她都有亲自干过，因此深得系列工作，她都有亲自干过，因此深得上司赏识，被破格提拔为销售部经理。上司赏识，被破格提拔为销售部经理。然而，然而，3个月后，王小姐却发现自己很个月后，王小姐却发现自己很不自在：平时与同事们的友好关系似乎不自在：平时与同事们的友好关系似乎没有了，工作进程受到妨碍，她的员工没有了，工作进程受到妨碍，她的员工们常常不知道该干什么而浪费许多时间。们常常不知道该干什么而浪费许多时间。2022-5-2478l请分析下列案例：请分析下列案例： （续）王小姐确信应把完成工作进程放（续）王小姐确信应把完成工作进程放在首位，但她担心办公室里充满大量
60、的在首位，但她担心办公室里充满大量的日常文书工作。她花大量的时间来使员日常文书工作。她花大量的时间来使员工明确各部门的工作如何可以改进，结工明确各部门的工作如何可以改进，结果却是王小姐自己抓紧工作，以便完成果却是王小姐自己抓紧工作，以便完成工作计划。工作计划。请分析原因何在？请分析原因何在？2022-5-2479l管理层对主管的期望：管理层对主管的期望：l非常明确本部门的主要任务；非常明确本部门的主要任务；l十分清楚优先考虑哪些问题；十分清楚优先考虑哪些问题；l期望知道主管需要从管理层得到什么期望知道主管需要从管理层得到什么信息；信息；l想知道你什么时候要这些信息；想知道你什么时候要这些信息；
61、l想知道整个工作中有哪些时间限制；想知道整个工作中有哪些时间限制；l想知道你对本部门的表现是否满意；想知道你对本部门的表现是否满意；l你打算在哪些方面去改进、提高。你打算在哪些方面去改进、提高。2022-5-2480l员工对主管的期望员工对主管的期望l公平待人的主管公平待人的主管（公正评价、合理分配工作、（公正评价、合理分配工作、论功行赏论功行赏）2、对人尊重的主管、对人尊重的主管3、发挥员工所长、帮助员工成功、发挥员工所长、帮助员工成功4、理解员工的苦衷、理解员工的苦衷2022-5-2481l主管在管理过程中大致扮演以下角色：主管在管理过程中大致扮演以下角色：l规划者规划者l运营者运营者l沟
62、通者沟通者l团队领袖团队领袖l教练员教练员各种角色都有哪些职责要求呢？各种角色都有哪些职责要求呢？2022-5-2482l规划者规划者l规划部门业务发展方向规划部门业务发展方向l确定和改变部门的职能确定和改变部门的职能l职能分解及下属职责确认职能分解及下属职责确认l确定下属职务说明书确定下属职务说明书l确定或改进部门工作流程确定或改进部门工作流程1.确定或改进部门的工作标准确定或改进部门的工作标准2022-5-2483l运营者运营者l制订或修正部门的业务目标制订或修正部门的业务目标l制订工作计划制订工作计划l工作分配与权限的委认工作分配与权限的委认l工作检查与控制工作检查与控制1.绩效考核与改
63、善目标的制定绩效考核与改善目标的制定2022-5-2484l沟通者沟通者l传递信息传递信息向下：职能、目标、流程、标准、建议等向下：职能、目标、流程、标准、建议等向上：计划、总结、建议等向上：计划、总结、建议等横向：业务进度、工作项目、配合方式等横向：业务进度、工作项目、配合方式等2、保持或提高工作标准、达成目标、保持或提高工作标准、达成目标3、保持员工工作士气。、保持员工工作士气。2022-5-2485团队领袖团队领袖l了解每一个下属，发挥各自的优势；了解每一个下属，发挥各自的优势；l促进团队建设，提高团队能力；促进团队建设，提高团队能力；l激发员工工作积极性；激发员工工作积极性；l减少抱怨
64、和不满。减少抱怨和不满。2022-5-2486教练员教练员l招聘合格员工；招聘合格员工；l训练新员工；训练新员工；l实施在岗培训；实施在岗培训；l培养接班人；培养接班人；l辅导问题员工；辅导问题员工；l辞退不合格员工。辞退不合格员工。2022-5-2487团队建设团队建设愿景管理愿景管理绩效管理绩效管理职责管理职责管理变革管理变革管理发展管理发展管理2022-5-2488l对照表：中层角色：结果评判对照表：中层角色：结果评判 角色伙伴角色伙伴比较项目比较项目传统考核传统考核绩效管理绩效管理出发点出发点结论（秋后算账）结论（秋后算账） 督促改进提高督促改进提高目的目的发奖金、调位置发奖金、调位置
65、人事决策、绩效改进人事决策、绩效改进次数次数1次次/年年多次、根据需要随时进行多次、根据需要随时进行主导者主导者公司高层、人事部门公司高层、人事部门 公司高层、人事部门、公司高层、人事部门、中层主管、员工中层主管、员工连续性连续性盖官定论盖官定论绩效循环绩效循环中层主管的中层主管的作用作用评分评分绩效标准设定、沟通绩效标准设定、沟通评估的含义评估的含义评分评分诊断诊断2022-5-2489l对照表：中层角色：结果评判对照表：中层角色：结果评判 角色伙伴角色伙伴比较项目比较项目传统考核传统考核绩效管理绩效管理上下关系上下关系点评你点评你绩效伙伴绩效伙伴绩效标准绩效标准公司制定公司制定直接主管制定
66、直接主管制定依据依据缺乏数据缺乏数据注重数据的科学性完整性注重数据的科学性完整性针对性针对性针对人、评价人的好针对人、评价人的好坏坏对事不对人、评估人对事不对人、评估人的表现的表现沟通沟通自上而下的打分、自上而下的打分、单向单向双向沟通双向沟通改进计划改进计划没有没有重点制订重点制订2022-5-2490教练打造团队教练打造团队的良性发展模式：的良性发展模式：花时间教练花时间教练员工技能提高员工技能提高建立信任关系建立信任关系更多的责任更多的责任授授 权权团队高绩效团队高绩效教练过程：教练过程：1、与员工就目标达成共识；、与员工就目标达成共识；2、讨论当前的形势；、讨论当前的形势；3、寻求各种可选择的对策；、寻求各种可选择的对策；4、确定与执行一系列行动；、确定与执行一系列行动；5、刻苦训练；、刻苦训练；6、总结改进。、总结改进。2022-5-2491l请与良性发展模型比较：请与良性发展模型比较：不花时间教练不花时间教练对员工信任不够对员工信任不够工作量增加工作量增加压力更大压力更大错误错误/无法授权无法授权失败的一群人失败的一群人2022-5-2492l作为团队领导，必须对自己的作为
