员工激励公开课课件

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1、员工激励安然我们思考的三个问题 1、企业是什么? 2、企业为什么? 3、企业发展靠什么? 企业是什么？ 第一，“企业是人”，企业是由人组成的集合体。劳动者是最活跃的生产力要素，因此管理应该把人的因素放在中心地位，时刻把调动人的积极性放在主导地位。人的潜力是无穷的，关键在于开发，因此挖掘人的潜力、提高人的素质，是企业管理成败的关键所在。 企业为什么？ 第二，“企业为人”，办企业是为了满足人的需要。即满足企业外部社会的需要，也满足企业内部全体员工物质和文化生活的需要。这里的人，一定指的是他人。满足“企业为人”与“企业追求利润最大化”是对立统一的关系，企业的存在也就决不是单纯追求最大限度的利润。 企

2、业发展靠什么？ 第三、“企业靠人”，必须依靠全体员工，甚至客户的智慧和力量，才能促进企业经营目标的实现。这里，发挥员工的聪明才智，是把员工作为机器去使用，还是平等协作?是鉴别人本管理的关键。 成功企业应满足的对象 客户、社会大众 员工 投资人投资人超级明星 卡莉下野的原因：卡莉下野的原因： 显性惠普并购康柏低于预期显性惠普并购康柏低于预期 隐性删改惠普之道隐性删改惠普之道 惠普之道的核心：相信员工、尊重员工惠普之道的核心：相信员工、尊重员工惠普之道1、充分重视人2、正确看待人3、有效激励人4、全面发展人真正关注人的企业 对于医疗科技领域之外的大多数人而言，美敦力(Medtronic)是个陌生的

3、名字。可如果经常浏览财富、商业周刊等权威杂志的各种排行榜，你就会发现美敦力绝对称得上是“风云企业”财富500强、全美最受赞赏的公司、全美最佳就职企业、全美慈善企业这一个个红榜上，美敦力都是常客，而且其股票市值名列全球1000家最大公司的第54位(根据商业周刊2003年数据)。在业务领域内，美敦力更是在全球首屈一指，经常被人称为是“医疗设备行业的微软”。 美敦力 财富杂志每年评选“美国100家最适于就职的企业”有8年时间了，美敦力已经入选了7次！这与美敦力为员工提供的有意义的工作、有竞争力的薪酬和优厚的福利都是分不开的。有了这三点，员工的使命与公司的使命便合而为一。 美敦力 美敦力每隔一年进行一

4、次员工调查，最近的一次在2004年年底刚刚完成。帮助美敦力进行这次调查的咨询顾问对调查的数据非常惊讶：一是全球31000名员工中，对这项非强迫性调查的回复率高达85%.二是对于调查中的问题“你是否了解和赞同公司使命”，有高达95%的员工对“我清楚地了解美敦力的使命”这一说法表示同意；93%的员工相信他们的工作能够帮助公司达成这一使命。这几个高百分比，让见多识广的咨询顾问都觉得不可思议！ 这么高的员工认同率不是仅靠培训和教育能够得到的。更为基础的原因，在于使命本身它不是一味要员工奉献，同样注重给员工回馈。美敦力 尊重尊重 公平 高尚激励理论介绍 1、马斯洛需求理论 2、激励保健双因素理论 3、公

5、平理论马斯洛需求理论 各需求包括： 生理的需求。如衣、食、睡、住、水、行、性 安全的需求。如保障自身安全、摆脱失业和丧失财产 社交的需求。如情感、交往、归属要求 被尊重的需求。如自尊（有实力、有成就、能胜任、有信心、独立和自由的），受人尊重（有威望、被赏识、受到重视和高度评价） 自我实现的需求。其特征是自发性的、集中处理问题、自立的、有不断的新鲜感、幽默感、浓厚兴趣、不受束缚的想像力、反潮流精神、创造力、讲民主的性格马斯洛需求理论 在某一阶段上，人的多种需求并存，但只有一种需求取得主导地位。在不同时期，需求结构在动态变化，大致是逐步从低到高、从外部向内部满足。满足上行机制：尚未满足的较低层需求

6、总是主宰的，只有在满足它之后，紧邻的高一层需求才被激活成为主宰。挫折下行机制： 高一层需求在未得到满足、受到挫折后，低一层次的需求重新成为主宰。激励保健双因素理论激励因素（内在因素） 保健因素（外在因素）工作成熟感 企业政策与行政管理工作中的信任和赞赏 监督工作本身挑战性和兴趣 薪资工作职务的责任感 人际关系工作的发展前景 工作环境或条件个人升迁机会 工作安全感 激励因素为满意因素，有了它便会得到满意和激励。保健因素为不满意因素，没有它会产生意见和消极行为。 公平理论 激励中的一个重要因素是个人对报酬结构是否觉得公平。一个人对所得到的报酬是否满意是通过公平理论来说明的，那就是个人主观地将他的投

7、入（包括诸如努力、经济、教育等许多因素）同别人相比来评价是否得到公平或公正的报酬。公平理论 公平理论的本质方面可以表示如下： 个人所得的报酬个人的投入（作为比较的）另一个人所得的报酬（作为比较的）另一个人的投入一个人和用来同他比较的另一个人的报酬和投入之比应该是平衡的。 公平理论 当以上公式左侧大于右侧时，当事人感到占了便宜，行为有：当事人产生歉疚感，从而更努力工作。当事人心安理得。公平理论 当以上公式左侧小于右侧时，当事人感到吃了亏，行为有：当事人争取更多的奖酬、待遇。当事人减少自己投入努力，如迟到早退、怠工、出废品、浪费原料、放弃责任。当事人想方设法把参照者的奖酬待遇拉下来。当事人想要参照

8、者工作干得更多。参照者心理上调节对这些变量的认识（类似于用阿Q精神），使之平衡。改变参照对象，求得“比上不足、比下有余”的自慰效果。在企业没法达到公平感觉时，当事人辞职，另谋高就。公平理论 公平感觉纯粹是主观、心理上的反应。在现实中，人们常常高估自己的投入贡献，低估别人的投入贡献，从而造成观察问题的系统偏差。人才类型与激励 1. 人才模型 热情 C A 能力 D B人才类型与激励 2. 激励对策A型人才： 高热情、高能力这是企业最理想的杰出人才。基本对策是重用：给这些人才充分授权，赋予更多的责任。 B型人才： 低热情、高能力这类人才一般对自己的职位和前程没有明确目标。对这类人才有不同的应对方向

9、：（1） 挽救性。不断鼓励、不断鞭策，一方面肯定其能力和信任，一方面给予具体目标和要求。必要时在报酬上适当刺激。特别要防止这些“怀才不遇”人才的牢骚和不满感染到企业，要与他们及时沟通。（2） 勿留性。对难以融入企业文化和管理模式的，干脆趁早辞退。 C型人才： 高热情、低能力这是较常见的一种，尤其年轻人和新进员工。充分利用员工热情，及时对他们进行系统、有效的培训。提出提高工作能力的具体要求和具体方法。调整员工到其最适合的岗位或职务。 D型人才： 低热情、低能力对这类人才有不同的应对方向：（1） 有限作用。不要对他们失去信心，但控制所花时间，仅开展小规模培训。首先激发其工作热情，改变其工作态度，再

10、安排到合适岗位。（2） 解雇辞退。员工不按要求做事的十六个原因： 1、不知道为什么这是他们应该做的； 2、不知道怎样做 3、不明白让他们做什么 4、认为你的方法无效 5、认为他们的方法更好员工不按要求做事的十六个原因： 6、认为其他的事更重要 7、认为做了没有正面结果 8、认为他们正在按指令做事 9、无功却受禄 10、按指令做事却有负面结果员工不按要求做事的十六个原因： 11、担心做此事给自己带来负面结果 12、对员工来说做的不好没有实质的负面结果 13、遇到超出他们控制范围的障碍 14、个人限制阻碍正常工作 15、私人问题 16、指令没人能实现员工激励的15个方法告诉你真相！不值得定律：不值

11、得定律： 不值得做的事情，就不值得作不值得做的事情，就不值得作好。它反映了人的一种心理：如果好。它反映了人的一种心理：如果从事的是一份自认为不值得做的事从事的是一份自认为不值得做的事情，往往会保持冷嘲热讽、敷衍了情，往往会保持冷嘲热讽、敷衍了事的态度，不仅成功率较低，而且事的态度，不仅成功率较低，而且即使成功，也不会觉得有多大成就即使成功，也不会觉得有多大成就感感。激励的根本原则：激励的根本原则： 不同的人有不同的需求，同一个不同的人有不同的需求，同一个人在不同时期有不同欲望。所以激励人在不同时期有不同欲望。所以激励最根本的原则是区分不同的人、不同最根本的原则是区分不同的人、不同的时期灵活运用