全面薪酬体系设计与规划-HR猫猫

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1、12薪酬设计的理论基础与其他模块关系：系统与薪酬基于战略的几种薪酬模式与模型：战略与薪酬模式影响薪酬的要素提炼与说明：关键要素与收入模式不同类型岗位设计薪酬的案例示范：设计流程与要素3薪酬是对人力资源的成本与吸引薪酬是对人力资源的成本与吸引/保持员工的需要之间进行权衡的结果，是企业从人保持员工的需要之间进行权衡的结果，是企业从人力资本投资和激励机制的角度出发为员工提供之有形的与无形的酬劳总和。力资本投资和激励机制的角度出发为员工提供之有形的与无形的酬劳总和。薪，薪水，又称薪金、薪资，即工资，包括奖金。偏重指货币因素。酬，报酬，报是报答，酬是酬谢。报答是指用实际行动表示感谢；酬谢是指用金钱、礼物

2、等表示谢意。不仅包含货币因素，还包含非货币因素。广义的薪酬包括经济性的报酬和非经济性的报酬。经济性的报酬指工资、奖金、福利待遇和假期等，也叫货币薪酬； 非经济性的报酬指个人对企业及对工作本身在心理上的一种感受一种感受，也叫非货币薪酬薪酬的构成基本工资表示只要员工在企业中就业，就能够定期获得固定数额的报酬，常常以小时工资，月度工资，年薪等形式发放，基本工资又分为基础工资，年功工资，职位工资等激励工资：随着员工努力程度而变化的类似奖金性质的工资成就工资体现对过去成就的追认津贴指对工资薪水等难以全面，准确反映的劳动条件，劳动环境补偿奖金是单位对员工超额工作劳动部分的奖励，是单位为了鼓励员工提高劳动效

3、率和工作质量给予的货币性奖励福利有广义和侠义两种，广义福利包含工资，狭义福利是支付员工除了工资或者薪金外的劳动报酬，往往以非货币形式发放。股权是一种长期激励的手段，企业可以通过这种形式让员工为企业长期利润最大化而努力4对员工个体对组织企业对社会和宏观维持和保障功能激励的功能保值功能增值功能劳动力资源再配置与合理的流动薪酬管理的目标：1，建立稳定的员工队伍，吸引高素质的人才 2，激发员工的工作热情，创造高绩效 3，努力实现组织目标和员工个人发展目标的协调5薪酬主要作用与功能薪酬主要作用与功能薪酬的本质：薪酬的本质：成本与投资；吸引保持/优化激励组合策略l企业可持续发展。价值要分配合理，分蛋糕的目

4、的是把企业蛋糕做大，同时必须解决三类矛盾，即现有与将来的矛盾，老员工与新员工的矛盾，个体与团体的矛盾。l强化企业核心价值观。明确企业倡导什么，反对什么。l支持企业战略实施。不同的企业战略就会影响员工的行为方式，比如成本领先型战略与产品差异化战略对员工在内部经营管理效率和创新行为方面各有侧重。l培育和增强企业的核心能力。比如技术创新能力、市场响应能力、资源配置能力、员工学习能力、响应变革能力、自我批判能力等。l营造响应变革和实施变革的文化。唯一不变的就是变化本身，但是笔者认为变化前应先固化，固化后再变化，在固化，如此反复，保持企业鲜活的生命力。 企业的薪酬分配绝不是一项技术工作，也不是局限于解决

5、企业眼前的薪酬问题和人力资源部的专业工作，而是一种战略思考。体现岗位价值实现组织和个人双赢蛋糕越做越大体现公平鼓励多劳多得6影响绩效的行为内在激励外在激励精神激励物质激励内部约束*外部约束约束机制：激励机制：奖金激励风险承包激励年薪制激励股权激励福利激励目标激励情感激励道德激励市场激励竞争激励职位（地位）激励 产权约束目标约束纪律约束道德约束文化约束市场约束法律、法规约束政策约束激励性约束舆论约束企业激励约束结构建立有序激励与约束的管理体系建立有序激励与约束的管理体系收入结构与标准发放办法考评指标组织及人员配置方式劳资契约文化建设体现在7基于价值链一体化薪酬管理基于价值链一体化薪酬管理价值创造

6、价值创造价值评价价值评价价值分配价值分配创造要素的价值定位创造要素的价值定位l 谁创造了企业的价值，价值创造理念的整合l 知识创新者和企业家是企业价值创造的主导要素。2：8 原则l 依据战略要求对价值贡献序排 评价机制与工具评价机制与工具l 以素质模型为核心的潜能评价系统l 以任职资格为核心的职业化行为评价系统l 以KPI指标为核心的绩效考核系统l 以经营研讨及中期述职报告为核心的绩效改进系统l 以提高管理者人力资源管理责任的绩效管理循环系统分配机制与形式分配机制与形式l l l l l l l （价值实现与价值增值）（价值实现与价值增值）8薪酬管理制度的制定原则：遵循以业绩、能力和责任作为付

7、薪依据的原则。薪酬的支付要以业绩为导向，以能力为导向和以责任为导向。业绩能力职位责任重大的人收入高岗位需要工作能力的收入高业绩高的人收入高职务评估业绩考核职位能力评估通过职务评估量化评价业绩考核通过目标任务达成情况考核9需要努力绩效 结果满意度环节1需要-努力环节2努力-绩效环节3绩效-结果环节4结果-满意度早期 科学管理 霍桑实验需要层次理论双因素理论E-R-G理论管理需求理论期望理论目标设置理论认知理论公平理论组织行为矫正理论激励的目的1施与影响和干预的环节激励的目的2薪酬激励研究的关键点理论研究：薪酬激励研究的关键点理论研究：激励模型与激励理论的联系10高动机强度低3=最重要动机：工作内

8、容2=最重要动机：1.成就感2.薪酬1=起作用的动机：1.自我进步 2.自主性3.上级认可 4.责任感5.同事合作 6.福利待遇7.下级拥护0=不起作用的动机因素有：1.社会地位2.晋升3.企业感情4.社会价值5.工作条件动机强度分层围绕动机激励，产生绩效围绕动机激励，产生绩效11员工（对薪酬）满意度员工（对薪酬）满意度总体回报每一个报酬成分都有其潜在的战略影响。 工作环境/质量 工作责任/参与 培训/未来的发展 成就/表扬 汽车 俱乐部 健身 退休金 健康保险 有薪假 法定假 股票 分红 年度奖 奖金 基本工资 小时工资情感/机会的回报津贴福利长期激励可变的短期激励基本现金总的回报总的回报总

9、的报酬总的报酬总总现现金金内在价值或动机可以以财务支出的所有东西总的直接报酬总的直接报酬一般形式报酬成分12福利工资津贴对一个人在组织中承担的责任和能力表现的回报额外的或特殊的劳动消耗，保证员工生活水平不受影响的一种补偿工资形式奖金股权起作用是对员工当前业绩的回报对员工未来贡献的预期回报（适用于高层管理者和核心技术人员）对员工历史贡献的回报 薪酬分配的各个结构的突出作用 企业的薪酬物质分配的形式多种多样，但是常见的主要是五种，包括工资、奖金、津贴、股权和福利等。13薪酬体系管理流程体系评估体系评估操作执行操作执行组织战略组织战略人力资源战略人力资源战略薪酬战略薪酬战略体系设计体系设计沟通与培训

10、沟通与培训客户价值客户价值Price 价格价格Quality 质量质量Service 服务服务组织价值组织价值Financial Result 财务结果财务结果Org. Performance 组织结果组织结果员工价值员工价值C&B 薪酬薪酬Other returns 其他回报其他回报薪酬战略薪酬战略14战略如何影响薪酬如何思考薪酬策略薪酬模式如何选择如何做好岗位评价如何看待薪酬调查晋升的薪酬如何设计浮动工资如何设计年终奖如何设计薪酬结构如何选择如何做好岗位评价薪酬总额如何设计薪酬发放的技术-如何控制预期得到满意度提升15企业在不同的发展阶段，管理基础也因此随之变化企业在不同的发展阶段，管理基

11、础也因此随之变化生存的问题发展的问题创新的问题公司发展重点在抓住机会，结果导向16企业的成长阶段与薪酬组合企业的成长阶段与薪酬组合 企业成长阶段企业成长阶段迅速发展迅速发展 阶段阶段正常发展正常发展 至成熟至成熟 阶段阶段无发展至无发展至衰退阶段衰退阶段 薪酬策略薪酬策略刺激创业奖励管理 技巧 着重于成本控制薪酬组合薪酬组合 高额基本薪资中、高等奖金与津贴 中等福利平均的基本薪资较高比例的奖金较高比例的津贴中等的福利水平较低的基本薪资与成本控制相结合的奖金标准的福利水平经营战略经营战略以投资促发展保持利润与保持市场收获利润并向别处投资17薪酬策略调整企业不同发展阶段对薪酬策略影响员工年功对薪酬