跨国企业全球人力资源管理模式研究——以汇丰为例(下).docx

跨国企业全球人力资源管理模式研究——以汇丰为例(下)
跨国企业全球人力资源管理模式研究
跨国企业全球人力资源管理模式研究 ————以汇丰为例以汇丰为例以汇丰为例((下)

2022年05月11日
(3)分类的职业晋升——精细化人力资源配置
在汇丰，职位晋升的依据是根据员工的类型确定的。对于普通员工，原则上可以通过两种方式获得晋升：填补更为高级的现有或新的职位空缺；在工作上明显地肩负更多的责任，而在职位再评估后自身职级提升。通常，员工一直从事相同的工作将不能够获得晋升，除非他们被列入“素质发展计划”中。“素质发展计划”只适用于普通雇员而非管理人员。例如，在汇丰的私人金融业务部门，其素质发展计划基于以下六个标准：不断的学****取悦客户；责任感；不断的完善与提高；团队合作精神；沟通。普通员工要想晋升，每一级的晋升必须满足上述所有6个条件。
对于中高级行政人员，其发展适用于“个人发展评估”。这是帮助识别中高级行政人员的强项和个人持续发展项目，并评估行政人员发展潜力等级的一个非周年考核制度。个人发展评估的步骤分自我评估、上级主管评估、小组评估(小组评估成员由员工的上级主管、高层主管及一位负责指导讨论的人力资源经理组成)和反馈及制定个人发展计划(直属经理将向相关员工提供小组评估的反馈意见，由行政人员自己提出个人发展计划，与上级主管及人力资源经理商讨)。另外，通过评估工作坊，参与的中高级行政人员亦获得有关其本人每一个能力要素被评定的水平，得到反馈及订出个人发展计划。


汇丰的基于职位评估的人力资源管理系统精细化管理，明显的克服了传统人力资源管理两大弊病：人力资源管理的各个职能模块处于孤立状态，不能很好的形成一个系统，相互支撑，甚至出现相互矛盾的环节；人力资源管理提供的各种产品和服务是针对企业内部的所有员工，没有实行精细化的人力资源管理。这两大弊病可以概括为人力资源管理职能模块化和人力资源产品的同质性。通过克服以上两个弊端，进而在“用”和“留”人方面极大限度的融合和了全球化与本体化人力资源，在一定程度上克服了全球化人力资源短缺问题。
(三)组织结构
由于兼并收购带来的高速扩张、金融综合经营的需要和细分市场的本土化要求，汇丰面临本土人才匮乏的困境。为了解决这一问题，汇丰的人力资源管理必须由全球化走向本土化，实行“全球人力资源管理模式”。在汇丰的全球化人力资源发展模式中，组织机构连接全球化视野和本土化实践的桥梁。


1.母公司——传递人力资源全球化视野
在不断的组织结构整合过程中，汇丰母公司的战略规划职能更加鲜明，并不断推动人力资源改革以及创新以支持战略。一方面，母公司不断更新集团战略，引导汇丰人力资源实践的整体发展；另一方面，母公司积极促使各部门、各子公司落实战略，实现目标。11018年，汇丰第一次提出五年战略：“管理您的价值”；2003年，汇丰提出新一