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1、GB/T 19580-2004 美国生产力与质量中心（APQC）对12家最优（Best Practice）企业的研究结果：是排在前是排在前3 3位的应对二十一世纪质量的管理方法。位的应对二十一世纪质量的管理方法。卓越绩效模式概述 ISO9000ISO9000、TQMTQM与卓越绩效模式与卓越绩效模式1.1 质量概念的演进1.2 质量管理发展的三大历史阶段1.3 质量管理发展的四重境界1.4 五大利益相关方1.5 现代TQM：卓越绩效模式1.6 世界三大质量奖过程过程大质量大质量职能职能质量管理发展轨迹IQCFQCPQC设计设计采购采购生产生产质量服务行政支持营销营销统计过程控制XiXpY产品质
2、量经营质量工作质量股东股东顾客顾客供应商供应商员工员工社会社会卓越卓越改进和创新改进和创新控制、预防和保证控制、预防和保证检验检验Benchmarking，超越超越，综合满足五大相关方，综合满足五大相关方要求，取得长期成功要求，取得长期成功开展从过程到结果的自我评价，开展从过程到结果的自我评价，识别优势并巩固，识别改进和创新识别优势并巩固，识别改进和创新机会，排序，配置资源予以实施；机会，排序，配置资源予以实施；循环评价和改进，不断提高成熟度循环评价和改进，不断提高成熟度 提供质量保证，消除贸易壁垒提供质量保证，消除贸易壁垒 强调持续改进和强调持续改进和满足客户要求满足客户要求追求卓越追求卓越
3、 质量管理发展的四重境界 Review of the quality management history: four realms 质量系统和质量技术的两极发展和整合质量系统和质量技术的两极发展和整合专业专业技术技术经营经营管理管理质质量量管管理理宏观宏观微观微观质量技术质量技术质量系统质量系统质量概念质量概念质量工程质量工程六西格玛六西格玛ISO9001ISO9001卓越绩效模式卓越绩效模式文化文化战略战略两种质量方法的整合推进两种质量方法的整合推进卓越绩效模式与ISO9001的关系社会社会顾客顾客供应商和供应商和合作伙伴合作伙伴股股东东员工员工公司为谁公司为谁而存在？而存在？ 卓越绩效模
4、式强调卓越绩效模式强调 五大利益相关方五大利益相关方和谐共赢和谐共赢 现代现代TQMTQM：卓越绩效模式：卓越绩效模式 世界三大质量奖世界三大质量奖 中国全国质量奖的历史、背景和目的中国全国质量奖的历史、背景和目的20012001年度获奖企业名单年度获奖企业名单（共（共5 5家）家）20022002年度获奖企业名单年度获奖企业名单（共（共6 6家）家） 全国质量管理奖获奖企业q 武汉钢铁股份有限公司武汉钢铁股份有限公司q 宜宾五粮液股份有限公司宜宾五粮液股份有限公司q 兖州煤业股份有限公司兖州煤业股份有限公司q 贵州茅台酒股份有限公司贵州茅台酒股份有限公司q 济南钢铁股份有限公司济南钢铁股份有
5、限公司q 上海大众交通上海大众交通( (集团集团) ) 出租出租汽车分公司汽车分公司( (服务服务) ) 20032003年度获奖企业名单年度获奖企业名单（共共6 6家）家）20042004年度获奖企业名单年度获奖企业名单（共（共8 8家）家） 全国质量管理奖获奖企业全国质量管理奖获奖企业q 广西玉柴机器股份有限公司广西玉柴机器股份有限公司q 上海贝尔阿尔卡特股份有限公司上海贝尔阿尔卡特股份有限公司q 中铁建设集团有限公司中铁建设集团有限公司q 青岛建设集团公司青岛建设集团公司q 浙江德力西电器股份有限公司浙江德力西电器股份有限公司q 湖南华菱涟源钢铁有限公司湖南华菱涟源钢铁有限公司q 香港地
6、铁有限公司香港地铁有限公司（服务）（服务）q 浙江移动通信有限责任公司浙江移动通信有限责任公司（服务）（服务）q 上海移动通信有限责任公司上海移动通信有限责任公司（服务）（服务）q 深圳海外装饰工程公司深圳海外装饰工程公司 （小型）（小型）20052005年度获奖企业名单（共年度获奖企业名单（共1010家）家） 全国质量管理奖获奖企业全国质量管理奖获奖企业提名奖：万向钱潮股份有限公司万辉涂料有限公司 鼓励奖：华北石油管理局第一机械厂青岛钢铁有限公司万丰奥特控股集团中利科技集团有限公司上海市电力公司市区供电公司深圳圣廷苑酒店有限公司山西太钢不锈钢股份有限公司潍柴动力股份有限公司厦门航空有限公司
7、十一项核心价值观十一项核心价值观卓越绩效准则的理念卓越绩效准则的理念卓越企业的实践提炼卓越企业的实践提炼浓缩的卓越绩效准则浓缩的卓越绩效准则1 1、远见卓识的领导、远见卓识的领导 卓越绩效模式的核心价值观卓越绩效模式的核心价值观2、以顾客为导向追求卓越 卓越绩效模式的核心价值观3、培育学习型的组织和个人 卓越绩效模式的核心价值观卓越绩效模式的核心价值观 4、尊重员工和合作伙伴 卓越绩效模式的核心价值观 5、快速反应和灵活性 卓越绩效模式的核心价值观 6、关注未来 卓越绩效模式的核心价值观 7 7、管理创新、管理创新 卓越绩效模式的核心价值观 8、基于事实的管理 卓越绩效模式的核心价值观 9、社
8、会责任和公民义务 卓越绩效模式的核心价值观 10、重在结果及创造价值 卓越绩效模式的核心价值观 11、系统的观点 卓越绩效模式的核心价值观标志着我国质量管理工作经过标志着我国质量管理工作经过TQCTQC、ISO9000ISO9000，进入了，进入了一个进一步与国际接轨和提升国际竞争力的新阶段。一个进一步与国际接轨和提升国际竞争力的新阶段。 中国卓越绩效评价准则框架和分值分配 卓越绩效评价准则框架4.2 战略战略 80 分分 4.3 顾客与顾客与市场市场 9090 分分 4.5 过程管理过程管理 110110 分分 4.7 经营结果经营结果 400400 分分 4.4 资源资源 120120 分
9、分 4.1 领导领导 100100 分分 过程：方法展开学习整合过程：方法展开学习整合 结果结果 4.6 测量、分析与改进测量、分析与改进 100 100 分分 评价、改进、创新和分享评价、改进、创新和分享领导作领导作用三角用三角资源、过资源、过程、结果程、结果三角三角 主要项目及分值分布v GB/T19580GB/T19580和和GB/Z19579GB/Z19579：一对联合使用的标准：一对联合使用的标准v 标准内容概览标准内容概览v 指南内容概况：正文指南内容概况：正文 4.1-4.74.1-4.7 附录附录A A 框架图与评分项分值表框架图与评分项分值表 附录附录B B 卓越绩效评价卓越
10、绩效评价从组织概述开始从组织概述开始 附录附录C C 评分系统和评分指南评分系统和评分指南 卓越绩效评价准则概览1 1 范围范围2 2 规范性引用文件规范性引用文件3 3 术语和定义术语和定义 4.1 4.1 领导领导4.2 4.2 战略战略4.3 4.3 顾客与市场顾客与市场4.4 4.4 资源资源4.5 4.5 过程管理过程管理4.6 4.6 测量、分析和改进测量、分析和改进4.7 4.7 经营结果经营结果GB/T19580和GB/Z19579：一对联合使用的标准GB/Z19579GB/Z19579卓越绩效评价准则实施指南卓越绩效评价准则实施指南v 规定了组织卓越绩规定了组织卓越绩效的评价
11、要求效的评价要求v 用于组织自我评价用于组织自我评价和质量奖的评价和质量奖的评价 对对GB/T19580GB/T19580内容作了详细说内容作了详细说明，为组织追求卓越绩效提供明，为组织追求卓越绩效提供了实施指南了实施指南用于指导组织进行自我评价和用于指导组织进行自我评价和外部对组织的评审外部对组织的评审GB/T19580GB/T19580卓越绩效评价准则卓越绩效评价准则4.1.1.1 高层领导的作用高层领导的作用a)确定方向：确定方向：使命、愿景和核心价值观使命、愿景和核心价值观b)创建三大环境：创建三大环境：授权、参与、创新、快速反应的工作环境、学习环授权、参与、创新、快速反应的工作环境、
12、学习环境、遵章守纪环境境、遵章守纪环境4.1 领导4.1.1.2 组织的治理（组织的治理（Governance)a) 管理责任、管理责任、b) 财务责任、财务责任、c) 内外部审计的独立性、内外部审计的独立性、d) 相关方相关方利益的保护利益的保护4.1.1.3 组织绩效的评价组织绩效的评价a)a) 如何评价、如何评价、b) b) 近期评价结果、近期评价结果、c) c) 改进的优先次序和创新机会改进的优先次序和创新机会d) d) 如何评价高层领导如何评价高层领导概述了领导的作用：概述了领导的作用：（1）确定和贯彻价值观）确定和贯彻价值观（2）确定组织的长、短期发展方向和绩效目标）确定组织的长、
13、短期发展方向和绩效目标 （3）营造良好的经营、学习、法治环境）营造良好的经营、学习、法治环境（4）完善组织的治理）完善组织的治理 （5）评审组织绩效）评审组织绩效（6）履行公共责任、公益支持和诚信经营等）履行公共责任、公益支持和诚信经营等 道德道德 规范规范使命愿景价值观的概念使命愿景价值观的概念使命：宗旨、目的，反应了组织存在的价值使命：宗旨、目的，反应了组织存在的价值愿景：组织渴望的未来图景和境界，是组织整愿景：组织渴望的未来图景和境界，是组织整体发展的方向和追求的目标体发展的方向和追求的目标价值观：期望组织和员工如何运作的行为准则价值观：期望组织和员工如何运作的行为准则反映了一种企业文化
14、反映了一种企业文化愿景愿景战略目标战略目标战略途径战略部署使命使命愿景愿景战略目标战略目标和战略途和战略途径径关键绩效关键绩效测量指标测量指标战略规划战略规划指标值指标值学习与成长学习与成长目标目标指标值指标值内部过程内部过程目标目标指标值指标值顾客和市场顾客和市场目标目标指标值指标值财务绩效财务绩效目标目标平衡计分卡平衡计分卡4.7.2 财务结果财务结果4.7.5组织组织的治理和的治理和社会责任社会责任结果结果4.7.3资源结果资源结果4.7.4过程有效性结果过程有效性结果4.7. 1顾客与市场结果顾客与市场结果经营结果经营结果仪表盘仪表盘 案例（某公司的愿景、使命和核心价值观）案例（某公司
15、的愿景、使命和核心价值观）愿景：成为一家现代化的大型铝型材加工企业，跻身中愿景：成为一家现代化的大型铝型材加工企业，跻身中国高端铝型材前五名，铸造中国名牌国高端铝型材前五名，铸造中国名牌使命：向顾客提供优质可靠环保和色彩缤纷的铝型材产使命：向顾客提供优质可靠环保和色彩缤纷的铝型材产品，促进行业发展，为所有的利益相关方创造平衡的价值品，促进行业发展，为所有的利益相关方创造平衡的价值 组织的价值观价值观体现组织的价值取向，是组织的指导价值观体现组织的价值取向，是组织的指导原则、宗旨和信念原则、宗旨和信念正确的价值观应关注顾客和相关方的利益正确的价值观应关注顾客和相关方的利益倡导学习、改进、创新、追
16、求卓越、基于倡导学习、改进、创新、追求卓越、基于事实的管理、履行社会责任事实的管理、履行社会责任 案例（某公司的核心价值观）（某公司的核心价值观）* *质量“追求卓越，创造经典追求卓越，创造经典”是我们共同点理是我们共同点理想。我们要确保质量管理体系的有效运行，想。我们要确保质量管理体系的有效运行，以一流的产品、合理的价格和优良的服务，以一流的产品、合理的价格和优良的服务，赢得顾客的满意和忠诚，成就我们的事赢得顾客的满意和忠诚，成就我们的事业业 * *诚信“诚信诚信”乃兴业之道立身之本。我们不贪乃兴业之道立身之本。我们不贪婪而违法，不损人利己，不沽名以钓誉，婪而违法，不损人利己，不沽名以钓誉，
17、信守承诺和法规，珍惜荣誉，坚持以信誉信守承诺和法规，珍惜荣誉，坚持以信誉求发展的信念。求发展的信念。高层领导的作用高层领导的作用 创造环境创造环境(案例案例)授权授权：明确各级人员的职责和权限明确各级人员的职责和权限主动参与主动参与：激励员工参与（如合理化建议、激励员工参与（如合理化建议、 小组、现场管理小组）的机制小组、现场管理小组）的机制创新：创新：技术；管理：思想；方法；技术；技术；管理：思想；方法；技术； 快速反应快速反应：业务流程精简、重组，缩短周业务流程精简、重组，缩短周期、加快顾客意见反馈和处理机制期、加快顾客意见反馈和处理机制学习学习：创建学习型企业营造学习氛围创建学习型企业营
18、造学习氛围遵守法律诚信经营遵守法律诚信经营：遵守经营环境安全质遵守经营环境安全质量等法律法规量等法律法规4.1.1.2 组织的治理（组织的治理（Governance) 管理责任、财务责任、内外部审计的独立性、相关方利益的保护管理责任、财务责任、内外部审计的独立性、相关方利益的保护管理责任：管理责任：如：高层领导的经营责任、道德责任、法律责任等如：高层领导的经营责任、道德责任、法律责任等（见（见19579） 治理原则治理原则”：应保护股东权利；应保护股东权利；应平等对待所有股东应平等对待所有股东,包括中小股东和外国股东；包括中小股东和外国股东；应确认公司利益相关方的合法权利；应确认公司利益相关方
19、的合法权利；应确保及时、准确地披露所有与公司有关的实质性事项的信息，包括财务应确保及时、准确地披露所有与公司有关的实质性事项的信息，包括财务状况、经营状况、所有者结构，以及公司治理状况；状况、经营状况、所有者结构，以及公司治理状况；董事会应确保对公司的战略指导，对管理层的有效控制，应对公司和股东董事会应确保对公司的战略指导，对管理层的有效控制，应对公司和股东负责。负责。 4.1 领导4.1.1.3 4.1.1.3 组织绩效的评价组织绩效的评价a)a) 高层领导如何评价组织的绩效和能力（竞争高层领导如何评价组织的绩效和能力（竞争 能力与应变能力）能力与应变能力）v 评价的高度；评价的高度；v 评
20、价的宽度；评价的宽度；v 评价的深度。评价的深度。 绩效评价具体指标案例绩效评价具体指标案例: :财务绩效：销售收入；利润总额；税收总额销售收入；利润总额；税收总额顾客与市场绩效：顾客满意度；市场占有率顾客满意度；市场占有率过程绩效：产量；成品率；废品率；准时交产量；成品率；废品率；准时交付率；库存水平；成本付率；库存水平；成本学习与成长绩效：教育培训投入；员工收入增教育培训投入；员工收入增长率长率案例：某公司KPI测量系统4.1.2.1 公共责任：公共责任：a) 环境保护、职业健康安全、产品安全、公共卫生环境保护、职业健康安全、产品安全、公共卫生. b) 预见和应对公众隐忧预见和应对公众隐忧
21、 4.1 领导4.1.2.2 道德行为道德行为：诚信准则、商业道德诚信准则、商业道德4.1.2.3 公益支持公益支持：确定重点支持的公益领域并积极参与确定重点支持的公益领域并积极参与某铝业公司某铝业公司20042004年公益支持重点领域年公益支持重点领域 序序号号重点支重点支持的公持的公益领域益领域公益支公益支持项目持项目选择的理由选择的理由负责部负责部门门20042004年年经费经费预算预算1教育教育某冶金某冶金学院奖学院奖学金学金符合公司为所有相关方创造平符合公司为所有相关方创造平衡价值的使命和做卓越的企业衡价值的使命和做卓越的企业公民的价值观，有利于提升公公民的价值观，有利于提升公司形象
22、，并使之在冶金行业未司形象，并使之在冶金行业未来工程师心中扎根，培育潜在来工程师心中扎根，培育潜在的员工和潜在的顾客。的员工和潜在的顾客。人力资人力资源部源部3636万万元元2环保环保无偿赞助无偿赞助某高校节某高校节能设备技能设备技术研究术研究符合公司有关环保的价值观符合公司有关环保的价值观和以节能带动成本降低的战和以节能带动成本降低的战略方向略方向技术部技术部2020万万元元3慈善慈善发动员工发动员工义务献血义务献血人均人均1 1次次符合公司为所有相关方创造符合公司为所有相关方创造平衡价值的使命和做卓越的平衡价值的使命和做卓越的企业公民的价值观企业公民的价值观总经理办总经理办公室公室4行业行
23、业发展发展资助某行业资助某行业杂志的对比杂志的对比数据收集与数据收集与分析分析符合公司促进行业发展的使符合公司促进行业发展的使命，有利于行业及公司的竞命，有利于行业及公司的竞争对比和标杆学习争对比和标杆学习质量部质量部1212万万元元a)战略制订过程战略制订过程b)环境扫描环境扫描c)战略目标战略目标d)战略调整战略调整 4.2 战略4.2.2.1 战略规划的制定与部署战略规划的制定与部署a)战略规划的具体化战略规划的具体化b)资源配置资源配置c)战略进展监测：战略进展监测：KPI4.2.2.2 绩效预测绩效预测组织的组织的“战略制定战略制定”是在组织的是在组织的“宏观宏观”层面上，层面上，对
24、战略进行谋划对战略进行谋划组织的组织的“战略部署战略部署”则是在组织的则是在组织的“微观微观”层面层面上，对组织战略的进一步展开的具体行动包括对上，对组织战略的进一步展开的具体行动包括对进展情况进行预测进展情况进行预测“战略制定战略制定”相当于确定相当于确定“航向航向” “战略部署战略部署”好比确定航行路线，绘制航行图好比确定航行路线，绘制航行图S S（优势优势）W（劣势）（劣势）l 设备先进设备先进l l 产品技术含量高、档次高产品技术含量高、档次高l l 有集团产品战略优势的支持有集团产品战略优势的支持l l 规模较大，实力、成本优势明显规模较大，实力、成本优势明显l l 国内营销网络健全
25、国内营销网络健全l l 品牌知名度高品牌知名度高l 产品生命周期短产品生命周期短l l 海外市场营销能力较弱海外市场营销能力较弱l l 本地供应商及设备不足本地供应商及设备不足l l 分包方管理水平较差分包方管理水平较差l l 专家级技术人才不足专家级技术人才不足O O（机会）机会）T T（挑战）（挑战）l 中国经济持续增长中国经济持续增长l l 丰富的人力资源丰富的人力资源l l 强大的中国产品市场强大的中国产品市场l l 快速发展的本土化供应快速发展的本土化供应l l 行业产品发展速度快行业产品发展速度快l 新的国外竞争者抢占市场新的国外竞争者抢占市场l l 原材料资源紧缺原材料资源紧缺l
26、 l 国家取消进口税收政策国家取消进口税收政策l l 与本地文化不太融合与本地文化不太融合l l 竞争对手不断提高产品质量竞争对手不断提高产品质量SWOTSWOT：优势优势(strengths)(strengths)、劣势、劣势(weakness)(weakness)、机会、机会(opportunities)(opportunities)、威胁、威胁(threats)(threats)某企业战略目标时间表某企业战略目标时间表案例： 战略目标时间表v企业规模（产品）发展规划v技术质量升级（含新产品）规划v市场营销规划v人力资源发展规划v安全环保、节能及综合利用规划v信息化发展规划在战略规划制定中
27、，一般企业建议有：案例：產品战略规划表战战略规划表可以涉及的内容新产品研发战略规划表营销战略规划表供应链战略规划表人力资源战略规划表能耗节约战略规划表 案例：绩效指标长短预测及趋势战略部署注意事项 卓越绩效评价准则卓越绩效评价准则解读解读 4.1 4.1 领导领导 4.2 4.2 战略战略 4.3 4.3 顾客与市场顾客与市场 4.4 4.4 资源资源 4.5 4.5 过程管理过程管理 4.6 4.6 测量、分析与改进测量、分析与改进 4.7 4.7 经营结果经营结果4.3 顾客与市场顾客与市场了解顾客（市场）了解顾客（市场）顾客识别与市场定位顾客识别与市场定位链接顾客链接顾客顾客关系的建立顾
28、客关系的建立满意顾客满意顾客顾客满意的测量顾客满意的测量寻找与细分市场寻找与细分市场确定顾客需求和期望确定顾客需求和期望顾客定位（广义）顾客定位（广义）改进了解顾客和改进了解顾客和市场的方法市场的方法正确测量顾客满意程度正确测量顾客满意程度有效利用测量信息有效利用测量信息比较同行、标杆满意度比较同行、标杆满意度跟踪产品、服务质量跟踪产品、服务质量及时反馈跟踪信息及时反馈跟踪信息持续改进测量方法持续改进测量方法保持适用性和先进性保持适用性和先进性与顾客建立与顾客建立良好稳固的关系良好稳固的关系建立便捷畅通的建立便捷畅通的沟通和服务渠道沟通和服务渠道建立和重视投诉处理建立和重视投诉处理有效运用投诉
29、信息有效运用投诉信息4.3“顾客与市场顾客与市场”结构图结构图一、一、顾客与市场顾客与市场 核心内容核心内容 顾客与市场的了解、顾客关系与顾客顾客与市场的了解、顾客关系与顾客满意满意： 1.1.确定确定顾客和细分顾客和细分市场市场 2.2.了解了解顾客的需求和期望，确定方法；顾客的需求和期望，确定方法； 3.3.定期定期改进改进方法；方法； 4. 建立顾客建立顾客关系关系，提高满意度和忠诚，提高满意度和忠诚度；度； 5.5.明确与顾客明确与顾客接触接触的方式与途径的方式与途径6.6.明确明确投诉投诉管理的过程以及相应职责管理的过程以及相应职责7.7.收集、整合和分析投诉收集、整合和分析投诉信息
30、信息，并用于，并用于改进改进8. 定期定期改进改进顾客关系的方法顾客关系的方法9. 测量测量顾客满意，结果用于改进活动顾客满意，结果用于改进活动10.对顾客进行对顾客进行跟踪跟踪，及时获得信息，及时获得信息11.与竞争对手和标杆进行与竞争对手和标杆进行比较比较12.改进改进测量方法测量方法顾客和市场的了解顾客和市场的了解进行市场调查、市场分析和市场定位进行市场调查、市场分析和市场定位确定目标顾客群和细分市场确定目标顾客群和细分市场 目标顾客群可包括直接顾客和间接顾客；以及目标顾客群可包括直接顾客和间接顾客；以及 竞争竞争 者的顾客和其他潜在顾客者的顾客和其他潜在顾客 细分市场可以是区域性的、层
31、次的、年龄的、细分市场可以是区域性的、层次的、年龄的、 性别的等性别的等从过去、现在及潜在的顾客及市场了解其需求从过去、现在及潜在的顾客及市场了解其需求决定顾客类别及市场定位方法决定顾客类别及市场定位方法根据组织发展方向及业务需要评价、改进以上的方法根据组织发展方向及业务需要评价、改进以上的方法根据顾客需求及其重要性确定产品根据顾客需求及其重要性确定产品/服务主要特性服务主要特性根据不同顾客的需求确定不同的了解方法根据不同顾客的需求确定不同的了解方法“ 4.3.1顾客与市场的了解顾客与市场的了解”二、标准要求二、标准要求 说明说明建立和完善顾客关系，以赢得和保持建立和完善顾客关系，以赢得和保持
32、 顾客，增强顾客忠诚，吸引潜在顾客，开拓顾客，增强顾客忠诚，吸引潜在顾客，开拓 新的商机；新的商机；测定顾客满意，提高顾客满意测定顾客满意，提高顾客满意 度。度。 分两个方面加以说明：分两个方面加以说明： 4.3.2.1 顾客关系的建立顾客关系的建立 从四个方面说明如何建立与顾客的关系：从四个方面说明如何建立与顾客的关系：建立顾客关系的渠道如：业务咨询、产品交易、建立顾客关系的渠道如：业务咨询、产品交易、 投诉处理投诉处理与顾客接触方式如：直接拜访，顾客查询，订货会与顾客接触方式如：直接拜访，顾客查询，订货会电子商务交易、电话、接待电子商务交易、电话、接待明确投诉管理过程及其相关职责；对顾客明
33、确投诉管理过程及其相关职责；对顾客 承诺投诉处理的时限和内容承诺投诉处理的时限和内容关注处理投诉和进行改进的过程接口关注处理投诉和进行改进的过程接口负责投诉处理与利用投诉信息进行改进的部门负责投诉处理与利用投诉信息进行改进的部门之间的沟通、协调之间的沟通、协调顾客关系的建立顾客关系的建立“ 4.3.2.1顾客关系的建立顾客关系的建立”强化与顾客之间的关系强化与顾客之间的关系界定顾客的界定顾客的需求及喜好需求及喜好 明确接触方式明确接触方式 有效、快速处理所有顾客投诉有效、快速处理所有顾客投诉 分析所有顾客投诉的成因分析所有顾客投诉的成因 决定改善空间决定改善空间评价方法评价方法根据组织的业务发
34、展需要及方针，评价及改善以上的方法根据组织的业务发展需要及方针，评价及改善以上的方法反映顾客的满意程度反映顾客的满意程度建立系统化的程序以收集建立系统化的程序以收集有关顾客满意度的资料有关顾客满意度的资料“4.3.2.2 顾客满意度测量顾客满意度测量”及时获取及时获取跟踪跟踪产品和服务质量的可用信息产品和服务质量的可用信息与竞争对手、与竞争对手、标杆标杆等等对比对比信息的获取信息的获取持续持续改进改进测量测量方法方法，确保适用性和一致性，确保适用性和一致性根据不同顾客群确定不同的测量根据不同顾客群确定不同的测量方法方法有效有效利用利用测量信息测量信息顾客关系管理系统（顾客关系管理系统（CRM）
35、界定不同顾客群的需求、期望和偏好界定不同顾客群的需求、期望和偏好设计、推出产品和服务设计、推出产品和服务 交付产品和服务，并跟踪其绩效交付产品和服务，并跟踪其绩效顾客投诉处理顾客投诉处理 顾客满意度顾客满意度/ /忠诚度测评忠诚度测评关键关键顾客顾客管理管理（KAMKAM）顧客關系顧客關系顧客满意度价值链员工满意度员工满意度顾客满意度顾客满意度顾客忠诚度顾客忠诚度利润利润 案例：顾客忠诚度测评方法案例：顾客忠诚度测评方法 顾客保留（或重复购买率）顾客保留（或重复购买率） 顾客保留推荐顾客保留推荐 顾客未来的购买和推荐意愿顾客未来的购买和推荐意愿眼里只有你眼里只有你顾客忠诚顾客忠诚 Custom
36、er LoyaltyCustomer Loyalty顾客在对某一产品或服务的满意度不断提高的基础上，顾客在对某一产品或服务的满意度不断提高的基础上，重复购买该产品或服务，以及积极向他人推荐该产品重复购买该产品或服务，以及积极向他人推荐该产品或服务的表现。或服务的表现。“顾客关系与顾客满意”要点 卓越绩效评价准则卓越绩效评价准则解读解读 4.1 4.1 领导领导 4.2 4.2 战略战略 4.3 4.3 顾客与市场顾客与市场 4.4 4.4 资源资源 4.5 4.5 过程管理过程管理 4.6 4.6 测量、分析与改进测量、分析与改进 4.7 4.7 经营结果经营结果相关方关系相关方关系财务资源财
37、务资源基础设施基础设施技术技术资源资源信息信息人力资源人力资源4.4 资源资源4.4.1 人力资源人力资源4.4.2 财务资源财务资源4.4.3 基础设施基础设施4.4.4 信息信息4.4.5 技术技术4.4.1.1 工作系统工作系统4.4.1.2 员工的学习和发展员工的学习和发展4.4.1.3 员工的权益与满意员工的权益与满意程度程度4.4.1.4 员工的能力员工的能力4.4.6 相关方关系相关方关系“4.4资源资源”的结构框架的结构框架4.4.1.1 工作系统工作系统工作的组织与管理工作的组织与管理员工绩效管理系统员工绩效管理系统4.4.1.2 员工的学习和员工的学习和发展发展员工的教育、
38、培训员工的教育、培训员工的职业发展员工的职业发展4.4.1.3 员工的权益与满员工的权益与满意程度意程度员工的工作环境员工的工作环境对员工的支持和员工满对员工的支持和员工满意程度意程度4.4.1.4 员工的能力员工的能力组织确保员工必须具备的能力组织确保员工必须具备的能力“4.4.1 人力资源人力资源”的结构框架的结构框架有效的工作系统：通过改善工作系统，改善员工的绩效有效的工作系统：通过改善工作系统，改善员工的绩效对工作和职位进行组织与对工作和职位进行组织与管理，促进组织的合作、管理，促进组织的合作、授权、创新，发展组织文授权、创新，发展组织文化，调动员工的主动性和化，调动员工的主动性和积极
39、性积极性实现不同部门、职位和地实现不同部门、职位和地区之间的有效沟通和技能区之间的有效沟通和技能共享共享听取和采纳员工以及顾客听取和采纳员工以及顾客的意见和建议的意见和建议工作的组织与管理工作的组织与管理制定员工绩效管理系统，制定员工绩效管理系统，促进组织获得更高绩效促进组织获得更高绩效制定员工绩效激励政策和制定员工绩效激励政策和考核与奖励制度考核与奖励制度员工绩效管理系统员工绩效管理系统“4.4.1.1工作系统工作系统”的结构框架的结构框架传统的组织结构类型及其优缺点传统的组织结构类型及其优缺点 类型类型简单结构简单结构职能型结构职能型结构事业部型结构事业部型结构定义定义低度部门化、宽低度部
40、门化、宽管理跨度、集权管理跨度、集权于个人且正规化于个人且正规化程度低，常见于程度低，常见于创业期的小企业创业期的小企业将相似或相关职业将相似或相关职业的员工组合在一起，的员工组合在一起，形成职能部门形成职能部门由相对独立、拥有较由相对独立、拥有较大自主权的事业部组大自主权的事业部组成，公司总部负责监成，公司总部负责监管、协调、控制和支管、协调、控制和支持服务持服务优点优点快速、灵活、维快速、灵活、维持成本低、责任持成本低、责任明确明确专门化带来成本节专门化带来成本节约，如规模经济、约，如规模经济、减少人员和资源的减少人员和资源的重复配置重复配置强调结果事业部经强调结果事业部经理对特定产品或服
41、务理对特定产品或服务的经营负责的经营负责缺点缺点对成长后的组织对成长后的组织不适用，且过于不适用，且过于依赖个人风险较依赖个人风险较大大职能部门相互隔离，职能部门相互隔离，追求职能目标导致追求职能目标导致看不到整体利益看不到整体利益活动和资源重复配置活动和资源重复配置导致成本上升、效率导致成本上升、效率降低降低现代的组织结构类型和方式现代的组织结构类型和方式 基于团队的结构：基于团队的结构： 整个组织由执行整个组织由执行各种任务的工作团各种任务的工作团队组成，员工得到队组成，员工得到充分授权。充分授权。矩阵型结构：矩阵型结构： 在传统的职能型结构基础上，针对项目（产品），从相关职能部门抽在传统
42、的职能型结构基础上，针对项目（产品），从相关职能部门抽调员工设立跨职能团队，将职能部门化和项目（产品）部门化的因素交织调员工设立跨职能团队，将职能部门化和项目（产品）部门化的因素交织在一起，构成矩阵。职能经理和项目经理的沟通和合作，是矩阵型结构有在一起，构成矩阵。职能经理和项目经理的沟通和合作，是矩阵型结构有效运作的关键。效运作的关键。无边界组织：无边界组织： 其横向的、纵向的或外部的边界不由预先设定其横向的、纵向的或外部的边界不由预先设定的结构所限定或定义。运用跨层级团队和员工参与的结构所限定或定义。运用跨层级团队和员工参与方式，弱化纵向边界；运用跨职能团队和流程化工方式，弱化纵向边界；运用
43、跨职能团队和流程化工作方式，弱化横向边界；通过与顾客和供方建立战作方式，弱化横向边界；通过与顾客和供方建立战略伙伴关系，弱化外部边界。略伙伴关系，弱化外部边界。“工作系统”理解要点员工绩效管理系统员工绩效管理系统是给员工提供反馈信息，是给员工提供反馈信息，促进员工作出贡献，可涉及促进员工作出贡献，可涉及制定薪酬认可奖励激励措施政策制定薪酬认可奖励激励措施政策实施员工绩效评价与考核，促进提高工作绩效实施员工绩效评价与考核，促进提高工作绩效评价员工绩效管理系统评价员工绩效管理系统改进激励措施改进激励措施4.4.1.2 员工的学习和发展员工的学习和发展a)员工的教育、培训员工的教育、培训依据人力资源
44、规划，考虑绩效测量、改进依据人力资源规划，考虑绩效测量、改进和技术变化，平衡组织长短期目标与员工和技术变化，平衡组织长短期目标与员工学习和发展的需求，制定教育培训计划学习和发展的需求，制定教育培训计划不同岗位和职位的教育培训，鼓励和支持不同岗位和职位的教育培训，鼓励和支持以多种方式实现学习目标以多种方式实现学习目标结合员工和组织的绩效，评价教育、培训结合员工和组织的绩效，评价教育、培训的有效性的有效性b) 员工的职业发展员工的职业发展发挥潜能和主动性；发挥潜能和主动性；帮助实现发展和学习目标；帮助实现发展和学习目标；全员职业发展的有效管理全员职业发展的有效管理 如：按工种、岗位分类；按如：按工
45、种、岗位分类；按领导层、骨干层、一线员工分领导层、骨干层、一线员工分层。层。 学习的方式可包括委托培养、学习的方式可包括委托培养、自学、短期培训、学术研讨会、自学、短期培训、学术研讨会、远程教育、轮岗、换岗、交叉远程教育、轮岗、换岗、交叉培训等。培训等。 可通过员工绩效评价，识可通过员工绩效评价，识别员工改进和发展机会，安排别员工改进和发展机会，安排所需的培训、教育或换岗等，所需的培训、教育或换岗等，促进员工的职业发展。促进员工的职业发展。 4.4 资源战略目标战略目标组织对员工的需求与员工组织对员工的需求与员工现有能力的比较现有能力的比较人力资源规划人力资源规划在考虑组织各方面需求和员工在考
46、虑组织各方面需求和员工需求基础上的教育、培训计划需求基础上的教育、培训计划员工的教育、培训员工的教育、培训教育、培训的对象、目标、方教育、培训的对象、目标、方式、经费和设施等式、经费和设施等实施高层次、多途径、多种方实施高层次、多途径、多种方式的教育、培训式的教育、培训评价教育、培训的有效性评价教育、培训的有效性发挥员工的潜能和主动性发挥员工的潜能和主动性员工的职业发展员工的职业发展帮助员工实现学习和发展的帮助员工实现学习和发展的目标目标对所有员工的职业发展实施对所有员工的职业发展实施有效管理有效管理“4.4.1.2 员工的学习和发展员工的学习和发展”的结构框架的结构框架“员工的学习和发展”理
47、解要点 案例：员工的职业发展案例：员工的职业发展调动员工积极性的方法调动员工积极性的方法（如薪金、奖励、评比、表彰、晋升）（如薪金、奖励、评比、表彰、晋升）了解员工发展目标的需求，促进员工学习了解员工发展目标的需求，促进员工学习（如培训、轮岗、换岗）（如培训、轮岗、换岗）对员工激励方法的改进对员工激励方法的改进（如通过评价培训有效性）（如通过评价培训有效性）4.4.1.3 员工的权益与满意程度员工的权益与满意程度a) 工作环境工作环境改善工作环境中的职业健康安全等改善工作环境中的职业健康安全等条件，规定每个关键场所工作环境条件，规定每个关键场所工作环境的测量项目和目标的测量项目和目标紧急应变，
48、为员工和顾客利益确保紧急应变，为员工和顾客利益确保经营的连续性经营的连续性群众性质量管理活动：管理、评定群众性质量管理活动：管理、评定、认可、认可如工作场所的粉尘、如工作场所的粉尘、噪声、有害气体等噪声、有害气体等如火灾、洪水、台风、断如火灾、洪水、台风、断电等电等如配备备用发电机和消防如配备备用发电机和消防设备、选择备用供方等设备、选择备用供方等如如QCQC小组活动、合理化建议、小组活动、合理化建议、5S5S管理、管理、TPMTPM（全面生产性维护）小组等（全面生产性维护）小组等 4.4 资源b)对员工的支持和员工满意程度对员工的支持和员工满意程度确定影响权益、满意程度和积极性的关确定影响权
49、益、满意程度和积极性的关键因素。不同员工的差异化键因素。不同员工的差异化针对不同员工的需要，提供针对性、个针对不同员工的需要，提供针对性、个性化的支持性化的支持高层领导调查、了解员工意见和建议，高层领导调查、了解员工意见和建议，并积极反馈和处理并积极反馈和处理评价员工权益、满意程度和积极性的方评价员工权益、满意程度和积极性的方法和测量指标法和测量指标4.4.1.4 员工的能力员工的能力具备卓越绩效模式运行所需的能力，现具备卓越绩效模式运行所需的能力，现有能力与能力需求比较有能力与能力需求比较识别所需员工的特点和技能，提高技能识别所需员工的特点和技能，提高技能；聘用和留住新员工；聘用和留住新员工
50、 如薪酬福利、劳动保如薪酬福利、劳动保护、学习机会、职位提护、学习机会、职位提升机会等升机会等 员工满意度调查员工满意度调查员工流失、缺勤、抱员工流失、缺勤、抱怨、安全及生产效率评怨、安全及生产效率评价价新员工融入新员工融入流程流程 4.4 资源改善职业健康安全等条件改善职业健康安全等条件确保员工权益和员工满意，提高员工积极性确保员工权益和员工满意，提高员工积极性确保对工作场所的紧急状态确保对工作场所的紧急状态和危险情况的应急准备和危险情况的应急准备确保组织经营的连续性确保组织经营的连续性鼓励和支持员工参与多种形鼓励和支持员工参与多种形式的群众性质量管理活动，式的群众性质量管理活动，并对成果进
51、行评定和认可并对成果进行评定和认可保持良好的工作环境保持良好的工作环境识别影响员工权益、满意程识别影响员工权益、满意程度和积极性的关键因素及其度和积极性的关键因素及其对员工的影响对员工的影响依据员工需要，提供针对性依据员工需要，提供针对性和个性化的支持和个性化的支持高层领导了解员工的意见和高层领导了解员工的意见和建议，并积极反馈和处理建议，并积极反馈和处理对员工的支持和满意程度对员工的支持和满意程度规定评估方法和指标，测量规定评估方法和指标，测量员工的权益、满意程度和积员工的权益、满意程度和积极性极性规定关键场所工作环境的测规定关键场所工作环境的测量项目和指标并进行测评量项目和指标并进行测评“
52、4.4.1.3 员工的权益和满意程度员工的权益和满意程度”的结构框架的结构框架“员工的权益与满意程度”理解要点战略目标战略目标业务计划业务计划资金需求资金需求资金预算管理资金预算管理资金的利用与周转资金的利用与周转预算计划与实际使用情况的比较预算计划与实际使用情况的比较预算计划的考核和调整预算计划的考核和调整“4.4.2 财务资源财务资源”的结构框架的结构框架组织过程管理要求具备组织过程管理要求具备的基础设施的基础设施提供基础设施提供基础设施相关方对组织的基础设相关方对组织的基础设施的需求和期望施的需求和期望制定和实施基础设制定和实施基础设施的预防性和故障施的预防性和故障性维护保养制度性维护保
53、养制度制定和实施更新和制定和实施更新和改造计划，提高基改造计划，提高基础设施的技术水平础设施的技术水平预测和处置基础设预测和处置基础设施引发的环境和职施引发的环境和职业健康安全问题业健康安全问题对基础设施的需求和期望对基础设施的需求和期望基础设施管理基础设施管理“4.4.3 基础设施基础设施”的结构框架的结构框架 识别和开发信息资源；识别和开发信息资源； 配备获取、传递、分析和发布数据和信息的配备获取、传递、分析和发布数据和信息的 设施；设施； 建立和运行信息管理系统，包括软、硬件系建立和运行信息管理系统，包括软、硬件系 统统 可收集市场、顾客、员工、供方合作伙伴信息可收集市场、顾客、员工、供
54、方合作伙伴信息建立办公自动化建立办公自动化OAOA、资源规划系统、资源规划系统ERPERP、顾客关系、顾客关系管理系统管理系统CRMCRM、产品数据管理系统、产品数据管理系统PDMPDM等）等） 信息信息(作为资源作为资源)信息源的识别与开发信息源的识别与开发配备获取、传递、分析、发布配备获取、传递、分析、发布数据和信息的设施数据和信息的设施建立和运行信息管理系统建立和运行信息管理系统“4.4.4 信息信息”的结构框架的结构框架对现有技术进行评估对现有技术进行评估战略目标和组织发展方向及业战略目标和组织发展方向及业务需要务需要国内外同行业对比分析国内外同行业对比分析开发、引进和采用适用的开发、
55、引进和采用适用的先进技术和先进标准，提先进技术和先进标准，提高组织的技术创新能力高组织的技术创新能力制订和落实技术开发和改造制订和落实技术开发和改造的目标和计划，增强技术先的目标和计划，增强技术先进性和实用性进性和实用性“4.4.5 技术技术”的结构框架的结构框架建立良好的相关方合作关系建立良好的相关方合作关系有效管理相关方关系有效管理相关方关系均衡相关方利益均衡相关方利益战略目标战略目标推动和促进双向交流推动和促进双向交流共同提高过程的有效性和效率共同提高过程的有效性和效率“4.4.6 相关方关系相关方关系”的结构框架的结构框架4.4 “资源资源”的核心内容的核心内容 1.1.建立建立人力资
56、源组织和管理人力资源组织和管理的工作系统的工作系统2.2.建立建立员工绩效管理员工绩效管理系统；系统；3.3.制定制定教育和培训计划教育和培训计划；4. 帮助员工实现帮助员工实现与其职务相关的学习和与其职务相关的学习和 发展发展目标目标；5. 保持员工良好的保持员工良好的工作环境工作环境;6. 确定和测量确定和测量员工员工权益和权益和满意程度满意程度;7. 确保确保员工能力，员工能力，提高员工技能提高员工技能;8.8.确定资金需求确定资金需求保证资金供给保证资金供给，实施，实施资金管理资金管理；9.9.确定、提供、维护、更新必需的确定、提供、维护、更新必需的基础设施基础设施；10.10.识别和
57、开发信息资源识别和开发信息资源、配备配备相应的相应的设施，设施，建建立立信息管理系统信息管理系统；11.11.对拥有的对拥有的技术技术进行进行评估分析评估分析，积极开发、引，积极开发、引进和进和采用先进技术和先进标准采用先进技术和先进标准，提高创新的能，提高创新的能力；力；制定技术开发目标和计划制定技术开发目标和计划；12. 建立与战略规划和发展方向相适应的建立与战略规划和发展方向相适应的相关方相关方关系关系。 卓越绩效评价准则卓越绩效评价准则解读解读 4.1 4.1 领导领导 4.2 4.2 战略战略 4.3 4.3 顾客与市场顾客与市场 4.4 4.4 资源资源 4.5 4.5 过程管理过
58、程管理 4.6 4.6 测量、分析与改进测量、分析与改进 4.7 4.7 经营结果经营结果创造价值过程创造价值过程产品（服务）实现过程产品（服务）实现过程产品（服务）产品（服务）设计过程设计过程产品（服务）产品（服务）生产和提供生产和提供过程过程知识管理过程知识管理过程支持过程支持过程“4.5 过程管理过程管理”的结构框架的结构框架4.5.1.1 价值创造过程的识别价值创造过程的识别 （识别识别主要的价值创造过程，分析对赢利能力和组织成功的贡献）主要的价值创造过程，分析对赢利能力和组织成功的贡献） 4.5 过程管理 主要价值创造过程包括为组织的产品和服务、为组织的经营带来最大增值的过程，对主要
59、价值创造过程包括为组织的产品和服务、为组织的经营带来最大增值的过程，对组织的经营成功和取得可持续的竞争优势非常重要。组织的经营成功和取得可持续的竞争优势非常重要。 对不同的组织，主要的价值创造过程有所不同。首先要定量或定性地分析过程的增值对不同的组织，主要的价值创造过程有所不同。首先要定量或定性地分析过程的增值能力和对组织成功的贡献，然后将那些创造最大价值的过程识别出来，列为主要价值创造能力和对组织成功的贡献，然后将那些创造最大价值的过程识别出来，列为主要价值创造过程。过程。价值创造过程的识别和确定：价值创造过程的识别和确定：首先要定量或定性分析哪些是首先要定量或定性分析哪些是主要主要产品、服
60、务及产品、服务及 经营过程经营过程 然后确定有哪些然后确定有哪些价值创造过程（可以是顾客要求价值创造过程（可以是顾客要求的确定、设计开发、采购、生产服务提供等）的确定、设计开发、采购、生产服务提供等） 4.5.1.2 价值创造过程要求的确定价值创造过程要求的确定 （确定价值创造过程的（确定价值创造过程的要求要求，清晰并可测量）清晰并可测量）4.5.1.3 价值创造过程的设计价值创造过程的设计 （设计设计价值创造过程，满足主价值创造过程，满足主要要求）要要求） 如：用于与顾客、供方和合作伙伴分享和沟通信息的信息技术 设计中应当融合周期时间、生产率、成本控制和其他有效性和效率的因素 当过程试运行达
61、不到要求和（或）过程要求发生变化时，应当进行过程评价和改进，需要时进行过程的重新设计。 来自于顾客和其他利益相关方 ，包括质量、生产率、成本、周期时间、准时率、应变能力等 4.5 过程管理* * * * *过程设计时应考虑新技术标干数据等过程设计时应考虑新技术标干数据等 * *当过程运行达不到要求或要求发生变化时，当过程运行达不到要求或要求发生变化时，应当进行过程评价和改进，需要时重新设计。应当进行过程评价和改进，需要时重新设计。4.5.1.4 价值创造过程的价值创造过程的实施实施（如何高效实施，以确保（如何高效实施，以确保满足设计要求；主要绩效满足设计要求；主要绩效测量方法和指标测量方法和指
62、标KPI；过程；过程整体整体成本成本最小化；日常运最小化；日常运行满足过程要求）行满足过程要求）4.5.1.5 价值创造过程的价值创造过程的改进改进（评价过程实施的有效性（评价过程实施的有效性和效率，不断改进过程，和效率，不断改进过程，减少过程波动，使过程与减少过程波动，使过程与经营需求和发展方向保持经营需求和发展方向保持一致，并在各部门和各过一致，并在各部门和各过程分享改进成果）程分享改进成果）a) a) 依据主要过程要求，建立关键绩效测量方法和指标，用于监视、控制和改进主要的价值创造过程。这些指标应当是可测量的，可以在过程中测量，也可以通过顾客和其他利益相关方的反馈来测量；b) 对过程因素
63、（人、机、料、法、环、测）和结果进行测量，可运用适当的统计技术，控制和管理价值创造过程，如统计过程控制、测量系统分析等；c) 适当使用来自顾客、供方和合作伙伴的数据和信息，及时对过程进行调整。例如：根据顾客投诉或退货数据和信息，进行过程分析和调整；d) 收集、分析过程质量损失，致力于优化和控制过程整体成本。为了达到更好的过程绩效和减少波动性，组织可以应用GB/T19000标准以及过程改进的方法过程改进的结果应当列入组织的知识资产，在各部门和过程中分享，适当时，可与顾客、供方和合作伙伴，以及在行业内或跨行业分享，促进社会发展4.5 过程管理 “过程实施过程实施”实施步骤实施步骤审核准备(计划、通
64、知)过程输出绩效分析过程因素审核过程稳定性和能力评价审核报告改进措施跟踪审核文件归档 依据过程实施中取得的信息，对过程进行动依据过程实施中取得的信息，对过程进行动 态调整态调整 对过程变更进行管理和控制，减少其风险。对过程变更进行管理和控制，减少其风险。过程改进的类型、方式、通用步骤改进类型改进类型突破性改进渐进性改进全新过程重大变更( (70%)70%)典型的 改进方式六西格玛设计创新型QCCBPR（业务流程再造）六西格玛改进问题解决型QCC技术改造问题解决型QCC技术革新现场改进小组改进的思维创造性思维分析性思维通用改进步骤改进的PDCA循环：P：选择改进项目调查把握现状寻求要因或方案制订
65、对策计划D：实施对策计划C：确认改进效果A：巩固和分享改进成果 支持过程人力资源服务、财务与会计管理、基础设施管理、环境安全管理、法律法规服务、公共关系和行政服务（不直接创造，但保证、支持)4.5.2.1 支持过程的识别与要求（如何确定）4.5.2.2 支持过程的设计 （如何满足主要要求，考虑新技术和信息）有效性和高效率。关键支持过程的要求包括质量、成本、周期时间、准时率、应变能力等等。这些要求应当是清晰、具体，并是可测量的。 当过程试运行达不到要求和（或）过程要求发生变化时，应当进行过程评价和改进，需要时进行过程的重新设计。 4.5 过程管理4.5.2.3 支持过程的实施与改进如何实施以确保
66、满足设计要求确定主要绩效测量方法和指标KPI，评价对价值创造过程支持的有效性和效率优化支持过程，减少波动，使支持过程的成本最小化使之与价值创造过程的运行要求和发展方向保持一致a)a) 建立关键绩效测量方法和指标，用于监视、控制和改进关键支持过程。这些指标应当是可测量的，可以在过程中测量，也可以通过顾客和其他利益相关方的反馈来测量；b) 对过程因素（人、机、料、法、环、测）和结果进行测量，可运用适当的统计技术，控制和管理关键支持过程，如统计过程控制、测量系统分析等；c) 适当使用来自顾客、供方和合作伙伴的数据和信息，及时对过程进行调整。例如：根据顾客投诉或退货数据和信息，进行过程分析和调整；d) 收集、分析过程质量损失，致力于优化和控制过程整体成本。 为了达到更好的过程绩效和减少波动性，组织可以应用GB/T19000标准以及过程改进的方法 过程改进的结果应当列入组织的知识资产，在各部门和过程中分享，适当时，可与顾客、供方和合作伙伴，以及在行业内或跨行业分享，促进社会发展 4.5 过程管理“价值创造过程”“支持过程”理解要点4.5 “过程管理过程管理”核心内容核心内容过程管理涵盖了所有部门
