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1、内内 部部 控控 制制郑毅郑毅 副教授、硕士生导师副教授、硕士生导师 CPA非执业会员非执业会员 南开大学会计学在读博士南开大学会计学在读博士 电话：电话： 13591990416 邮箱：邮箱： 第三章管理控制3.1 战略控制 3.2 管理控制案例 3.3 课后题参考答案背景资料背景资料l管理控制是指企业管理者实施战略、考核绩效、协管理控制是指企业管理者实施战略、考核绩效、协调企业内部各类业务、各个业务流程，进行任务控调企业内部各类业务、各个业务流程，进行任务控制，促使这些相关部门和人员统一行动，共同追求制，促使这些相关部门和人员统一行动，共同追求企业管理目标的过程企业管理目标的过程l管理控制
2、主要是针对战略控制，管理控制主要是针对战略控制，Anthony et al.（2004）分析管理控制在确保经济有效地获得并使）分析管理控制在确保经济有效地获得并使用资源以实现组织目标的过程，认为控制系统的核用资源以实现组织目标的过程，认为控制系统的核心是促进组织中目标不完全一致的个体进行合作，心是促进组织中目标不完全一致的个体进行合作，向着组织的既定目标努力向着组织的既定目标努力l战略控制：一部分属于治理层面，另一部分属于管战略控制：一部分属于治理层面，另一部分属于管理层面理层面l管理控制系统包括计划系统、预算系统、管理控制系统包括计划系统、预算系统、人力资源管理、职业规划、项目监督和成人力资
3、源管理、职业规划、项目监督和成本会计体系本会计体系l哈罗德哈罗德孔茨（孔茨（Harold Koontz）认为，管）认为，管理工作的控制职能是从事于对业绩的衡量理工作的控制职能是从事于对业绩的衡量与矫正，以便确保组织目标和为达到目标与矫正，以便确保组织目标和为达到目标所制定的计划得以实现所制定的计划得以实现l爱德华等人（爱德华等人（Edward et al.，2002）认为）认为管理控制是高层管理人员对中层管理人员管理控制是高层管理人员对中层管理人员的评价，而运营控制是中层管理人员对基的评价，而运营控制是中层管理人员对基层员工的评价层员工的评价 l管理者和下属员工之间的代理问题管理者和下属员工之
4、间的代理问题-委托代理问题委托代理问题不仅仅存在于股东和管理者之间，在管理者和下不仅仅存在于股东和管理者之间，在管理者和下属员工之间因为其目标函数的不同而产生代理问属员工之间因为其目标函数的不同而产生代理问题。题。Leibenstein（1982）从博弈论的角度将管）从博弈论的角度将管理者和员工之间的关系视为囚徒困境问题，解释理者和员工之间的关系视为囚徒困境问题，解释了为什么在技术条件一定的情况下，企业组织的了为什么在技术条件一定的情况下，企业组织的外部环境使得组织在经营效率上的差别很大。在外部环境使得组织在经营效率上的差别很大。在管理者和员工都是理性人的假设前提下，管理者管理者和员工都是理性
5、人的假设前提下，管理者和员工为了各自的效用最大化，会陷入囚徒困境。和员工为了各自的效用最大化，会陷入囚徒困境。从各自的利益出发的占优策略均衡，从整体的角从各自的利益出发的占优策略均衡，从整体的角度却可能是最差的选择。需要建立有效的控制机度却可能是最差的选择。需要建立有效的控制机制降低员工的机会主义行为，也需要建立有效的制降低员工的机会主义行为，也需要建立有效的沟通机制，保证管理层及时获得一线员工掌握的沟通机制，保证管理层及时获得一线员工掌握的真实信息真实信息 lLeibenstein Harvey. The Prisoner Dilemma in the Invisible Hand: An
6、Analysis of Intrafirm Productivity. America Economic Review, 1982（72）: 9299 lGoold et al.（1990）指出，为什么大量公司不）指出，为什么大量公司不能使他们的管理过程符合战略管理控制的需要？能使他们的管理过程符合战略管理控制的需要？虽然战略控制理论上的价值非常有吸引力，实虽然战略控制理论上的价值非常有吸引力，实践上设计它还有很大的难度。在某类企业中这践上设计它还有很大的难度。在某类企业中这种困难更突出，每个企业设计战略控制系统需种困难更突出，每个企业设计战略控制系统需要考虑企业面临特殊的环境。许多企业的战略
7、要考虑企业面临特殊的环境。许多企业的战略目标在很难制定激发个人的动机和约束时更适目标在很难制定激发个人的动机和约束时更适用。战略控制系统不是严紧的管理，严紧管理用。战略控制系统不是严紧的管理，严紧管理的战略控制系统将是一个障碍而不是帮助。替的战略控制系统将是一个障碍而不是帮助。替代的、松散的，在高层管理和企业之间非正式代的、松散的，在高层管理和企业之间非正式的关系中强调方向性、长期的目标而不是精确的关系中强调方向性、长期的目标而不是精确的目标可能更可取，建议管理者在不同的企业的目标可能更可取，建议管理者在不同的企业环境下采取不同的战略控制方法。环境下采取不同的战略控制方法。 Goold Mic
8、hael, John J. Quinn. The paradox of strategic controls. Strategic Management Journal, 1990, 11(1) : 43-57.lNilsson et al.（2001）把公司管理控制分为三种）把公司管理控制分为三种类型，分别是业绩管理控制（预算紧控制）、价类型，分别是业绩管理控制（预算紧控制）、价值管理控制（与价值创造的财务指标为导向的控值管理控制（与价值创造的财务指标为导向的控制）和战略管理控制（以财务和非财务指标的综制）和战略管理控制（以财务和非财务指标的综合指标为导向的控制），认为公司战略和组织层合指标
9、为导向的控制），认为公司战略和组织层级影响着对这三种控制模式的选择级影响着对这三种控制模式的选择lNilsson, Fredrik, Olve, Nils-Goran, Control Systems in Multibusiness Companies: From Performance Management to Strategic Management. European Management Journal, Aug., 2001, Vol. 19 Issue 4, 82103 lNilsson et al.（2001）在单一化战略的公司，分）在单一化战略的公司，分享和协作非常重要，公
10、司决策者一般会参与到业享和协作非常重要，公司决策者一般会参与到业务单位的计划制定中，大量的业务信息非常重要，务单位的计划制定中，大量的业务信息非常重要，因此应该采用战略管理控制，及更多的非财务指因此应该采用战略管理控制，及更多的非财务指标控制，相反，在多元化战略的公司，公司管理标控制，相反，在多元化战略的公司，公司管理者把业务单位更多的看作是投资组合的一部分，者把业务单位更多的看作是投资组合的一部分，常用类似市场的规则来管理，公司不需要对业务常用类似市场的规则来管理，公司不需要对业务单位的战略取向和机会有更深入、透彻的了解，单位的战略取向和机会有更深入、透彻的了解，采用以预算为主的业绩管理控制
11、模式更有效率采用以预算为主的业绩管理控制模式更有效率l一个重要问题是如何对战略效果追踪和评估，缺一个重要问题是如何对战略效果追踪和评估，缺乏有效的战略信息控制系统会导致企业判断错误。乏有效的战略信息控制系统会导致企业判断错误。信息控制涉及战略执行过程和效果的追踪、执行信息控制涉及战略执行过程和效果的追踪、执行偏离预期目标时的修正行动偏离预期目标时的修正行动 lMelville（2003）认为，战略控制已经发展）认为，战略控制已经发展成为以行为和激励为导向的过程，而不是成为以行为和激励为导向的过程，而不是结构式、命令式的控制系统。过度依赖组结构式、命令式的控制系统。过度依赖组织结构实施命令式的控
12、制对创造性和企业织结构实施命令式的控制对创造性和企业家精神具有负面的影响；战略控制是未来家精神具有负面的影响；战略控制是未来导向的活动，通过传统的预算和利润目标导向的活动，通过传统的预算和利润目标等方法来实施战略控制是自相矛盾的，战等方法来实施战略控制是自相矛盾的，战略控制需要把定性的控制和战略绩效评价略控制需要把定性的控制和战略绩效评价包含进来包含进来lMelville R. The contribution internal auditors make to strategic management. International Journal of Auditing, 2003 (7):
13、209222 lWebb（2004）发现因果关系强度是）发现因果关系强度是SPMS（战略绩效评价系统）的重要的特征，因（战略绩效评价系统）的重要的特征，因为它与目标保证正相关，管理者实现战略为它与目标保证正相关，管理者实现战略目标的信念与目标承诺正相关目标的信念与目标承诺正相关lWebb, R. A. Managers commitment to the goals contained in a strategic performance measurement system. Contemporary Accounting Research, 2004 (21), 925958 3.1 战略
14、控制l战略控制是指在企业战略实施过程中，分战略控制是指在企业战略实施过程中，分析为达到战略目标所进行的各项活动的进析为达到战略目标所进行的各项活动的进展情况，评价实施战略的绩效，将既定的展情况，评价实施战略的绩效，将既定的战略目标与绩效标准相比较，发现差距、战略目标与绩效标准相比较，发现差距、原因，纠正偏差，从而实现战略目标的过原因，纠正偏差，从而实现战略目标的过程程l管理控制是实施战略的工具之一，战略还可以通过组织管理控制是实施战略的工具之一，战略还可以通过组织结构、人力资源管理和组织文化等来实施结构、人力资源管理和组织文化等来实施 一、战略控制目标一、战略控制目标l战略控制就像是驾驶一辆汽
15、车，方向盘、加速装战略控制就像是驾驶一辆汽车，方向盘、加速装置和刹车让驾驶员控制汽车行驶的方向和速度，置和刹车让驾驶员控制汽车行驶的方向和速度，仪表盘提供行驶速度等数据。越是优秀企业，越仪表盘提供行驶速度等数据。越是优秀企业，越需要有效的控制系统，以防范企业风险需要有效的控制系统，以防范企业风险 l保证企业正确的战略得到实施保证企业正确的战略得到实施l及时纠正失误的战略及时纠正失误的战略l为企业提供适应环境变化的方法和途径为企业提供适应环境变化的方法和途径l降低代理成本和部门之间的冲突降低代理成本和部门之间的冲突l战略控制最大的优点就是具有前瞻性，能战略控制最大的优点就是具有前瞻性，能够事先模
16、拟未来，并根据未来可能存在的够事先模拟未来，并根据未来可能存在的各种情形设计相应的对策各种情形设计相应的对策l战略控制要在关键点跟踪战略轨迹，明确战略控制要在关键点跟踪战略轨迹，明确“关键绩效区关键绩效区”，确定战略控制点：业务，确定战略控制点：业务活动中最重要的因素、经常发生变化的业活动中最重要的因素、经常发生变化的业务环节，如飞驰的火车在岔道和减、加速务环节，如飞驰的火车在岔道和减、加速的时候才需要机师的操作，而不是在每一的时候才需要机师的操作，而不是在每一秒钟都要盯着仪表盘秒钟都要盯着仪表盘lHoskisson（1988）等认为，战略控制使用长期）等认为，战略控制使用长期的战略性的标准来
17、评价业务经理的活动的战略性的标准来评价业务经理的活动lHoskisson et al.（1993）指出，与财务控制采）指出，与财务控制采用客观标准（如用客观标准（如ROI）来评价经理业绩相比，战）来评价经理业绩相比，战略控制使用长期的、与战略相关的标准来评价经略控制使用长期的、与战略相关的标准来评价经理的行为和业绩，强调主观和直觉。战略控制关理的行为和业绩，强调主观和直觉。战略控制关注核心业务的长期发展，关注长远绩效。强调财注核心业务的长期发展，关注长远绩效。强调财务控制时，管理者可能会因为不可控的结果而受务控制时，管理者可能会因为不可控的结果而受到处罚，因此会努力降低风险，减少到处罚，因此会
18、努力降低风险，减少R&D支出。支出。强调长期绩效激励可以适度地减少管理者的风险强调长期绩效激励可以适度地减少管理者的风险厌恶，激励管理层承受厌恶，激励管理层承受R&D投资的风险，从而促投资的风险，从而促进企业长期绩效的提高进企业长期绩效的提高lHoskisson, R. E., Hitt, M. A., Hill, W. L. Managerial Incentives and Investment in R&D in Large Multiproduct Firms. Organization Science,1993,4(2):325341 l战略控制与财务制度规定
19、的要求可能不符，战略控制与财务制度规定的要求可能不符，例如在经济转型过程中，我国企业例如在经济转型过程中，我国企业“小金小金库库”现象十分普遍，它实质是一种未吸收现象十分普遍，它实质是一种未吸收冗余资源，一定程度反映了国有企业逐步冗余资源，一定程度反映了国有企业逐步脱离对政府的依赖，试图建立起对市场变脱离对政府的依赖，试图建立起对市场变化的自我反应能力。这一现象从国家的有化的自我反应能力。这一现象从国家的有关财务制度规定来看是违规的，但从企业关财务制度规定来看是违规的，但从企业战略发展来看是符合企业利益的行为战略发展来看是符合企业利益的行为战略控制的三种障碍战略控制的三种障碍lLorange和
20、和Declan（1984）对抑制战略控制有效实施的）对抑制战略控制有效实施的因素进行了研究，将其归类为三种障碍因素：因素进行了研究，将其归类为三种障碍因素：n一是控制系统障碍，包括控制系统本身缺乏效率；不同一是控制系统障碍，包括控制系统本身缺乏效率；不同业务所要求的控制目标不一样，一个控制系统不能使用业务所要求的控制目标不一样，一个控制系统不能使用满足所有的业务等。例如，建立标准化控制系统，在此满足所有的业务等。例如，建立标准化控制系统，在此基础上针对多样化业务再逐渐加载，但容易造成控制系基础上针对多样化业务再逐渐加载，但容易造成控制系统庞大、关系复杂，对于动态的环境变化不能给予较快统庞大、关
21、系复杂，对于动态的环境变化不能给予较快的反映；高层管理者处理的信息容量太多、信息过多又的反映；高层管理者处理的信息容量太多、信息过多又导致战略控制信号误判；控制系统复杂，需要花费很多导致战略控制信号误判；控制系统复杂，需要花费很多的时间学习，而且再行改进的难度大的时间学习，而且再行改进的难度大 Lorange Peter and Murphy Declan. Considerations in implementing strategic control. The Journal of Business Strategy, 1984（3）:121139 n二是行为障碍（控制主体行为有限理性），
22、包括二是行为障碍（控制主体行为有限理性），包括认知偏差、能力限制、偏好、经验、惯性作用等认知偏差、能力限制、偏好、经验、惯性作用等方面。由于偏好因素的存在，高层管理者只注意方面。由于偏好因素的存在，高层管理者只注意到感兴趣的数据，而忽略了其他重要的数据和信到感兴趣的数据，而忽略了其他重要的数据和信息等，导致控制主体对控制系统提供的信号不能息等，导致控制主体对控制系统提供的信号不能作出正确反应作出正确反应n三是政治障碍，战略变化会引起团队之间几种力三是政治障碍，战略变化会引起团队之间几种力量的政治争议。例如，战略控制人和规划人之间量的政治争议。例如，战略控制人和规划人之间存在认知偏差，同时，由于
23、存在既得利益约束，存在认知偏差，同时，由于存在既得利益约束，他们各自都不愿意放弃自己的特权，形成矛盾。他们各自都不愿意放弃自己的特权，形成矛盾。下层管理者掌握关键的数据，有可能会报喜不报下层管理者掌握关键的数据，有可能会报喜不报忧，这些因素都会影响战略控制的效果。既得利忧，这些因素都会影响战略控制的效果。既得利益约束的存在，会影响到控制主体在行为上不能益约束的存在，会影响到控制主体在行为上不能对战略控制信号作出正确的反应对战略控制信号作出正确的反应 二、战略控制过程二、战略控制过程1建立战略绩效标准建立战略绩效标准2收集战略绩效信息收集战略绩效信息3评价战略绩效评价战略绩效4分析原因、采取纠正
24、措施分析原因、采取纠正措施三、战略控制机制与方法三、战略控制机制与方法l西蒙斯：四维度战略控制西蒙斯：四维度战略控制-“战略控制不是通战略控制不是通过某些新颖独特的系统来实现的，而是在信过某些新颖独特的系统来实现的，而是在信念系统、边界系统、诊断系统和交互式控制念系统、边界系统、诊断系统和交互式控制系统的综合作用下，通过控制既定战略的实系统的综合作用下，通过控制既定战略的实施和新兴战略的制定来实现的。施和新兴战略的制定来实现的。”l鲍伦鲍伦 等（等（Bouillon et al.，2006）检验了目）检验了目标一致性在管理控制中的重要性，基于战略标一致性在管理控制中的重要性，基于战略认同和激励
25、改善的目标一致性可以使管理控认同和激励改善的目标一致性可以使管理控制更有效制更有效 （一）战略控制机制（一）战略控制机制边界控制边界控制要规避的要规避的风险风险信念控制信念控制核心价值核心价值观观战略控制战略控制交互控制交互控制战略不确定战略不确定性因素性因素诊断控制诊断控制关键绩效关键绩效变量变量 四个系统对战略控制的作用四个系统对战略控制的作用1信念控制信念控制l信念控制是对企业宗旨、使命和目标等的设信念控制是对企业宗旨、使命和目标等的设定，信念控制鼓励并指导企业成员探寻新的定，信念控制鼓励并指导企业成员探寻新的机会机会l企业管理者以任务宣言及信条等方式表达公企业管理者以任务宣言及信条等方
26、式表达公司愿景和宗旨，激励企业员工不断寻找和创司愿景和宗旨，激励企业员工不断寻找和创造机遇，引导企业的研究和创新活动，激发造机遇，引导企业的研究和创新活动，激发和指导个人和组织去探索、发现和追求组织和指导个人和组织去探索、发现和追求组织的核心价值的核心价值强生公司的信念控制【节选】l我们相信我们首先要对医生、护士和病人我们相信我们首先要对医生、护士和病人l对父母亲及所有使用我们的产品和接受我们服务的人负责对父母亲及所有使用我们的产品和接受我们服务的人负责 l为了满足他们的需求，我们所做的一切都必须是高质量的为了满足他们的需求，我们所做的一切都必须是高质量的 l我们必须不断地致力于降低成本，以保
27、持合理的价格我们必须不断地致力于降低成本，以保持合理的价格 l客户的订货必须迅速而准确地供应客户的订货必须迅速而准确地供应l我们的供应商和经销商应该有机会获得合理的利润我们的供应商和经销商应该有机会获得合理的利润 l他们的行为必须公正并符合道德他们的行为必须公正并符合道德 l我们要对全体股东负责我们要对全体股东负责l企业经营必须获得可靠的利润企业经营必须获得可靠的利润 l我们必须尝试新的构想我们必须尝试新的构想 l承担错误的代价并加以改正承担错误的代价并加以改正 l必须购置新设备，提供新设施，推出新产品必须购置新设备，提供新设施，推出新产品l必须设立储备金，以备不时之需必须设立储备金，以备不时
28、之需 2边界控制边界控制l信念控制指明了组织的目的，引导并激发员信念控制指明了组织的目的，引导并激发员工寻找机会工寻找机会l边界控制则是在确定了可寻找机会的领域，边界控制则是在确定了可寻找机会的领域，划出更小的空间，以确保企业战略处于风险划出更小的空间，以确保企业战略处于风险容忍度之内，让员工在这一空间中充分发挥容忍度之内，让员工在这一空间中充分发挥自己的才能，从而可以规避风险，更大限度自己的才能，从而可以规避风险，更大限度地实现企业价值地实现企业价值KD公司的边界控制公司的边界控制lKD公司在年末根据经营环境分析、员工意公司在年末根据经营环境分析、员工意见征询之后等，高级管理层明确战略目标，
29、见征询之后等，高级管理层明确战略目标，制定长期和短期计划，由董事长批准实施，制定长期和短期计划，由董事长批准实施，并将结果及时通报员工并将结果及时通报员工l控制的关键点有两个，一是长期和短期战略控制的关键点有两个，一是长期和短期战略目标规划，二是战略规划要经董事长签字同目标规划，二是战略规划要经董事长签字同意意3诊断控制诊断控制l在实现企业目标的过程中，员工行为仍在实现企业目标的过程中，员工行为仍然有可能与预定标准存在偏差，这时就然有可能与预定标准存在偏差，这时就需要诊断控制，诊断控制好比医生对病需要诊断控制，诊断控制好比医生对病人诊断人诊断l运用诊断控制，可以帮助管理者跟踪各运用诊断控制，可
30、以帮助管理者跟踪各部门和员工的行为是否背离预定轨道，部门和员工的行为是否背离预定轨道，从而促进战略目标的实现从而促进战略目标的实现l战略绩效评价，是指企业战略为导向，通战略绩效评价，是指企业战略为导向，通过一系列特定的指标和标准，利用财务指过一系列特定的指标和标准，利用财务指标与非财务指标、结果指标与过程指标，标与非财务指标、结果指标与过程指标，综合、全面、动态地衡量战略目标的实现综合、全面、动态地衡量战略目标的实现情况，并提供及时反馈信息的过程。战略情况，并提供及时反馈信息的过程。战略绩效包括三个维度：经营绩效（创新、组绩效包括三个维度：经营绩效（创新、组织与流程、顾客与市场）、财务绩效（盈
31、织与流程、顾客与市场）、财务绩效（盈利能力、营运能力、偿债能力）和社会绩利能力、营运能力、偿债能力）和社会绩效（劳动就业、商业道德、环保与社会公效（劳动就业、商业道德、环保与社会公益）益） lChenhall（2005）战略业绩计量的一个显著特征）战略业绩计量的一个显著特征是，它们采用覆盖不同视角、又能提供将战略转是，它们采用覆盖不同视角、又能提供将战略转化为相互关联的业绩计量方法的财务和非财务计化为相互关联的业绩计量方法的财务和非财务计量手段进行设计然后将业绩呈现给经理层。这些量手段进行设计然后将业绩呈现给经理层。这些战略业绩计量系统如何进行组合配置有很大的差战略业绩计量系统如何进行组合配置
32、有很大的差异。研究确定了三个相互关联维度的综合战略业异。研究确定了三个相互关联维度的综合战略业绩计量系统。首先是战略和经营链条，它是一个绩计量系统。首先是战略和经营链条，它是一个一般性的因素，它捕获了系统提供的战略和经营一般性的因素，它捕获了系统提供的战略和经营之间、价值链各因素之间总体的整合程度。第二之间、价值链各因素之间总体的整合程度。第二个属性是客户导向，聚焦客户链条，包括财务和个属性是客户导向，聚焦客户链条，包括财务和客户计量。第三个维度是供应商导向，基于供应客户计量。第三个维度是供应商导向，基于供应商链条，包括经营过程和创新计量商链条，包括经营过程和创新计量 lChenhall Ro
33、bert H. Integrative strategic performance measurement systems, strategic alignment of manufacturing, learning and strategic outcomes: an exploratory study. Accounting, Organizations and Society, 2005 (30): 395-422lChenhall（2005）建立了一个模型，它预期到综）建立了一个模型，它预期到综合一体化的战略业绩计量系统将加强组织的战略竞合一体化的战略业绩计量系统将加强组织的战略竞争
34、。具备战略和组织学习通过生产线的调和，基于争。具备战略和组织学习通过生产线的调和，基于战略产出的综合一体化战略业绩计量系统的影响是战略产出的综合一体化战略业绩计量系统的影响是间接的。发现，实施了间接的。发现，实施了BSC的企业和没有实施的企业和没有实施BSC的企业都可以从他们的业绩计量系统中获得高的企业都可以从他们的业绩计量系统中获得高水平的统一的信息。还有，数据也显示，在提供统水平的统一的信息。还有，数据也显示，在提供统一的信息时一的信息时BSC系统的成效有很大差异。这意味着系统的成效有很大差异。这意味着BSC的采用并非是业绩计量系统能提供统一信息的的采用并非是业绩计量系统能提供统一信息的一
35、个足够强大的指示。未来的一个足够强大的指示。未来的BSC研究应该超越提研究应该超越提供单纯的财务和非财务计量指标去评估他们在组织供单纯的财务和非财务计量指标去评估他们在组织控制中的作用这样的主题。即使控制中的作用这样的主题。即使BSC意在提供统一意在提供统一信息，也可能是与实施系统有关的困难导致了人们信息，也可能是与实施系统有关的困难导致了人们认为系统在提供这种信息时没有效果认为系统在提供这种信息时没有效果 4交互控制交互控制l交互控制是指为关注企业战略的不确交互控制是指为关注企业战略的不确定性并促进战略更新，管理层与下属定性并促进战略更新，管理层与下属沟通的一种控制活动，它使组织关注沟通的一
36、种控制活动，它使组织关注战略的不确定因素并促发新的动机和战略的不确定因素并促发新的动机和新的战略产生，是一种沟通的过程，新的战略产生，是一种沟通的过程，也是一种寻找创新的机制，可以缩短也是一种寻找创新的机制，可以缩短企业对市场的反应时间企业对市场的反应时间百事可乐公司的交互控制：百事可乐公司的交互控制：l在我的钱包里装着一些小图表，上面有最在我的钱包里装着一些小图表，上面有最新的、最重要的数字，运用数据来查找公新的、最重要的数字，运用数据来查找公司的弱项，分析公司为什么会在竞争中失司的弱项，分析公司为什么会在竞争中失利；通过分析数字，为公司的每个人确定利；通过分析数字，为公司的每个人确定竞争的
37、基本原则。我最不愿意看到的事情竞争的基本原则。我最不愿意看到的事情就是就是CEO打电话让我解释某项业务疲软的打电话让我解释某项业务疲软的原因，而我还没有看到这些数据原因，而我还没有看到这些数据创维创始人黄宏生的管理控制l他在他在监狱中与属下沟通的方式有两种：一是，杨东文、张学：一是，杨东文、张学斌以及黄的妻子林卫平等高管斌以及黄的妻子林卫平等高管每个月都去赤柱探视，期间黄每个月都去赤柱探视，期间黄会面授对企业发展的看法；他会面授对企业发展的看法；他同时要定期阅读高管们给他拿同时要定期阅读高管们给他拿去的各种报表和书籍。二是，去的各种报表和书籍。二是，每个月给董事局写信，部分还每个月给董事局写信
38、，部分还要拿到内刊上发表给全体员工要拿到内刊上发表给全体员工看看 lWidener（2007）把战略控制的前导因素和结果）把战略控制的前导因素和结果变量引入整体的分析框架，研究不确定性和战略变量引入整体的分析框架，研究不确定性和战略风险风险-控制系统控制系统-组织绩效之间的关系。实证分析组织绩效之间的关系。实证分析了了Simons（1995）四维度控制系统的效果，以）四维度控制系统的效果，以结构方程模型揭示了战略风险与环境不确定性、结构方程模型揭示了战略风险与环境不确定性、控制系统之间的关系，以及不同控制系统之间的控制系统之间的关系，以及不同控制系统之间的关系；对这些控制系统影响管理者学习（即
39、收益）关系；对这些控制系统影响管理者学习（即收益）和关注程度（即成本），并最终影响公司绩效情和关注程度（即成本），并最终影响公司绩效情况加以研究。研究表明四种控制系统之间存在多况加以研究。研究表明四种控制系统之间存在多种相互依存和互补的关系，组织绩效的提高需要种相互依存和互补的关系，组织绩效的提高需要四种控制系统的整合。公司越强调使用信念控制四种控制系统的整合。公司越强调使用信念控制就既定战略进行沟通，并鼓励员工寻找机会，越就既定战略进行沟通，并鼓励员工寻找机会，越强调其他三种控制系统；交互式控制影响诊断式强调其他三种控制系统；交互式控制影响诊断式控制，而诊断式控制提供了必要的控制方式使交控制
40、，而诊断式控制提供了必要的控制方式使交互式控制更为有效互式控制更为有效 Widener S. K. An empirical analysis of the levers of control framework. Accounting, Organizations and Society, 2007, 32: 757788 l刘新民、李垣、冯进路（刘新民、李垣、冯进路（2006）以及孙永风、李垣（）以及孙永风、李垣（2007）就创新与控制方式（包括战略控制和财务控制）关系进行了就创新与控制方式（包括战略控制和财务控制）关系进行了分析，战略控制有利于突变创新，财务控制有利于企业的渐分析，战略控
41、制有利于突变创新，财务控制有利于企业的渐进创新。在中国转型经济下，市场导向型企业则更侧重于运进创新。在中国转型经济下，市场导向型企业则更侧重于运用财务控制的方式对创新进行管理。由于企业家导向的企业用财务控制的方式对创新进行管理。由于企业家导向的企业更加重视创造和机会获取、长期竞争力提升，战略控制能够更加重视创造和机会获取、长期竞争力提升，战略控制能够鼓励创造和通过创新获取机会，因而战略控制为企业家导向鼓励创造和通过创新获取机会，因而战略控制为企业家导向型企业所采用。即使是企业家导向型的企业，也需要获取短型企业所采用。即使是企业家导向型的企业，也需要获取短期利润，在注重采用战略控制的同时，也会采
42、取短期的财务期利润，在注重采用战略控制的同时，也会采取短期的财务指标来考核部门经理，以在短期内取得必要的资金。市场导指标来考核部门经理，以在短期内取得必要的资金。市场导向需要企业广泛的收集市场信息和分析数据，加剧了管理人向需要企业广泛的收集市场信息和分析数据，加剧了管理人员的工作负担，使他们很难对各部门战略执行情况进行适时员的工作负担，使他们很难对各部门战略执行情况进行适时控制，只能选择对其经营结果进行考核（即结果控制）控制，只能选择对其经营结果进行考核（即结果控制）l刘新民，李垣，冯进路刘新民，李垣，冯进路.企业内部控制机制对创新模式选择的影响分析企业内部控制机制对创新模式选择的影响分析.南
43、开管理评论，南开管理评论，2006（4）l孙永风孙永风,李垣李垣. 企业绩效评价的理论综述及存在的问题分析企业绩效评价的理论综述及存在的问题分析.预测预测,2004（2） （二）基于风险的战略控制（二）基于风险的战略控制l基于风险的战略控制将战略风险纳入战基于风险的战略控制将战略风险纳入战略控制之中，有利于保证战略目标的实略控制之中，有利于保证战略目标的实现现l为了控制战略风险，首先要判明风险类为了控制战略风险，首先要判明风险类别、分析原因，并从企业整体战略目标别、分析原因，并从企业整体战略目标着手，分析战略目标与实际的差异，分着手，分析战略目标与实际的差异，分析风险产生的部门、环节、风险类别
44、及析风险产生的部门、环节、风险类别及其性质其性质宝洁的战略风险控制宝洁的战略风险控制l宝洁在收购吉列公司之前，其产品在沃尔玛宝洁在收购吉列公司之前，其产品在沃尔玛的定价权方面处于劣势，这种态势给企业竞的定价权方面处于劣势，这种态势给企业竞争力造成潜在风险。当宝洁收购吉列公司后，争力造成潜在风险。当宝洁收购吉列公司后，沃尔玛公司的绝对话语权受到挑战，因为宝沃尔玛公司的绝对话语权受到挑战，因为宝洁在沃尔玛超市的供货量大增，宝洁的定价洁在沃尔玛超市的供货量大增，宝洁的定价权提高了权提高了l宝洁只做核心业务，其他部分均外包，鼓励宝洁只做核心业务，其他部分均外包，鼓励创新，倡导诚信的企业文化，员工具有综
45、合创新，倡导诚信的企业文化，员工具有综合素质，能够适应产品切换的需要。这些条件素质，能够适应产品切换的需要。这些条件提高了公司抗击风险的能力提高了公司抗击风险的能力（三）战略控制方法（三）战略控制方法1.战略预算管理（战略预算管理（SBM） 2.平衡计分卡（平衡计分卡（Balanced Scorecard，简称，简称BSC） 3.战略地图（战略地图（strategy maps） 4.战略绩效计量战略绩效计量 5.Simons ：四维度战略控制：四维度战略控制6.战略审计（战略审计（strategy audit） 1战略预算管理战略预算管理l战略预算管理与任务和远景相一致，将战略预算管理与任务和
46、远景相一致，将战略引入预算管理系统，是战略管理的战略引入预算管理系统，是战略管理的一部分，围绕企业战略目标，以谋求企一部分，围绕企业战略目标，以谋求企业价值最大化，通过对企业所处外部竞业价值最大化，通过对企业所处外部竞争环境和内部战略资源及能力的预测与争环境和内部战略资源及能力的预测与分析，制定出企业中长期及年度发展计分析，制定出企业中长期及年度发展计划和相应的资源配置计划划和相应的资源配置计划l将平衡计分卡和战略预算相结合，有助于长远竞将平衡计分卡和战略预算相结合，有助于长远竞争优势的获得和保持争优势的获得和保持2平衡计分卡平衡计分卡l平衡计分卡从财务、客户、内部业务流平衡计分卡从财务、客户
47、、内部业务流程、学习与成长四个不同角度，衡量企程、学习与成长四个不同角度，衡量企业的业绩，以帮助企业解决两个关键问业的业绩，以帮助企业解决两个关键问题：绩效评价和战略的实施。题：绩效评价和战略的实施。 3战略地图战略地图l战略地图是平衡计分卡的发展，平衡计战略地图是平衡计分卡的发展，平衡计分卡用于评价企业战略，战略地图用于分卡用于评价企业战略，战略地图用于描述企业战略。描述企业战略。l与平衡计分卡相比，战略地图增加了细与平衡计分卡相比，战略地图增加了细节层，用以说明战略的时间动态性；增节层，用以说明战略的时间动态性；增加了关键点描述，用以改善战略的清晰加了关键点描述，用以改善战略的清晰性并加强
48、重点，帮助企业战略在上下之性并加强重点，帮助企业战略在上下之间更有效地沟通。间更有效地沟通。 4战略审计战略审计l战略审计是对企业各层次的战略管理活战略审计是对企业各层次的战略管理活动以及战略管理过程所进行的分析、评动以及战略管理过程所进行的分析、评价与监督，是战略控制与评估的重要工价与监督，是战略控制与评估的重要工具。具。l战略审计的要素包括战略审计的主体、战略审计的要素包括战略审计的主体、战略审计的目标以及战略审计的内容。战略审计的目标以及战略审计的内容。 Will this crisis become a career development opportunity for you? W
49、e will share with you:lCurrently working status analysis of finance professional lEnvironment analysis of companieslBring value to the organisation and personallIgnite（点燃） business sense in your heartlNeilson（1982）的注意到企业的外部共识，）的注意到企业的外部共识，即有效地执行战略需要在组织外部建立与关键即有效地执行战略需要在组织外部建立与关键的外部利益相关者进行充分的沟通形成共识的外
50、部利益相关者进行充分的沟通形成共识 Nelson, R. R. and Winter, S. G. . An evolutionary theory of economic change. Cambridge, Belknap, 1982, 8384lKaplan 和和 Norton（1996）在提出基于平衡计）在提出基于平衡计分卡的战略管理过程理论中，强调与员工的充分卡的战略管理过程理论中，强调与员工的充分沟通和教育，使之了解战略，形成战略共识分沟通和教育，使之了解战略，形成战略共识Kaplan, Robert S. and Norton, David P., “Reflecting on
51、the Strategy Process”, Sloan Management Review, 1996（3）: 21-30.l战略如得不到各级员工的普通认同和积极投入，战略如得不到各级员工的普通认同和积极投入，战略执行就会出现战略执行就会出现“曲高和寡曲高和寡”的尴尬局面，员工的尴尬局面，员工依旧我行我素，企业战略实践就会出现依旧我行我素，企业战略实践就会出现“执行鸿沟执行鸿沟”（ Floyd et al.，1992）lFloyd et al. （1992）认为可以认知和情感两个角）认为可以认知和情感两个角度来加以分析。从认知角度来看，管理人员如果度来加以分析。从认知角度来看，管理人员如果对
52、战略没有共同的理解和认识，就无法在他们当对战略没有共同的理解和认识，就无法在他们当中建立共识，导致个体努力缺乏协调性。从情感中建立共识，导致个体努力缺乏协调性。从情感角度来看，管理人员在理解的基础上能否认同既角度来看，管理人员在理解的基础上能否认同既定战略，则取决于他们是否认为战略符合其所认定战略，则取决于他们是否认为战略符合其所认同的公司和自身的最佳利益同的公司和自身的最佳利益 Floyd, S.W. & Wooldridge B., Managing Strategic Consensus: the Foundation of Effective Implementation”,
53、Academy of Management Executive, 1992, 6(4):27-39.lDess和和Priem（1995）把战略共识定义为）把战略共识定义为企业高管层或核心人员关于企业目标、竞企业高管层或核心人员关于企业目标、竞争途径以及环境感知等因素的一致看法，争途径以及环境感知等因素的一致看法，认为战略共识在化解企业内部战略认知冲认为战略共识在化解企业内部战略认知冲突，促进战略行为一致性，提升战略承诺突，促进战略行为一致性，提升战略承诺程度，进而实现既定战略顺利执行等方面，程度，进而实现既定战略顺利执行等方面，发挥着至关重要的作用发挥着至关重要的作用Dess, G. G. &
54、amp; Priem, R.L., Consensus-Performance Research: Theorectical and Empirical Extensions, Journal of Management Studies, 1995, 32(4):401-417 lLeibenstein（1982）从博弈论的角度将管理者）从博弈论的角度将管理者和员工之间的关系视为囚徒困境问题，解释了为和员工之间的关系视为囚徒困境问题，解释了为什么在技术条件一定的情况下，企业组织的外部什么在技术条件一定的情况下，企业组织的外部环境使得组织在经营效率上的差别很大。在管理环境使得组织在经营效率上的差
55、别很大。在管理者和员工都是理性人的假设前提下，管理者和员者和员工都是理性人的假设前提下，管理者和员工为了各自的效用最大化，会陷入囚徒困境。从工为了各自的效用最大化，会陷入囚徒困境。从各自的利益出发的占优策略均衡，从整体的角度各自的利益出发的占优策略均衡，从整体的角度却可能是最差的选择，需要建立有效的控制机制、却可能是最差的选择，需要建立有效的控制机制、沟通机制降低员工的机会主义行为沟通机制降低员工的机会主义行为 Leibenstein Harvey. The Prisoner Dilemma in the Invisible Hand: An Analysis of Intrafirm Pro
56、ductivity. America Economic Review, 1982（72）: 9299. 预算控制预算控制l预算控制是指以战略目标为依据，用预预算控制是指以战略目标为依据，用预算对行为和业绩的控制活动，通过预算算对行为和业绩的控制活动，通过预算执行结果和既定预算目标的对比和差异执行结果和既定预算目标的对比和差异分析，及时发现和纠正偏差，保证预算分析，及时发现和纠正偏差，保证预算目标的实现。目标的实现。 l预算控制包括硬控制和软控制两种预算控制包括硬控制和软控制两种从误解到理解从误解到理解lCS公司一些管理人员认为，预算是针对财公司一些管理人员认为，预算是针对财务活动的预算，是财务
57、部门的工作。业务部务活动的预算，是财务部门的工作。业务部门不了解预算编制的原则、前提和方法，这门不了解预算编制的原则、前提和方法，这样的预算所追求的是财务数据上的严密性，样的预算所追求的是财务数据上的严密性，而忽略可操作性，会受到其他业务部门的抵而忽略可操作性，会受到其他业务部门的抵制，可能不认同根据这些预算结果对部门业制，可能不认同根据这些预算结果对部门业绩所作的评价，导致预算表格无人问津。该绩所作的评价，导致预算表格无人问津。该企业对以上问题进行了检讨，实施零基预算，企业对以上问题进行了检讨，实施零基预算，提供财务指标的同时，注重业务部门的数据，提供财务指标的同时，注重业务部门的数据，改善
58、了管理控制效果改善了管理控制效果杜邦公司的预算控制与创新杜邦公司的预算控制与创新l在创新获得成功时，它可能成为一种真正在创新获得成功时，它可能成为一种真正的威胁。这是因为，这个时候需要有适合的威胁。这是因为，这个时候需要有适合于企业快速成长的控制系统，即能够展示于企业快速成长的控制系统，即能够展示出哪种努力和投资是成功之所在，并阻止出哪种努力和投资是成功之所在，并阻止过度扩张所必须的那种控制系统。最早的、过度扩张所必须的那种控制系统。最早的、最著名的、最成功的管理控制系统可能是最著名的、最成功的管理控制系统可能是杜邦公司的控制系统杜邦公司的控制系统l早在早在20世纪世纪20年代，杜邦公司变为其
59、所有年代，杜邦公司变为其所有业务单元制定了一种控制模型以投资回业务单元制定了一种控制模型以投资回报率为核心报率为核心l这一控制模型中不包括创新，只要一个业务单元、这一控制模型中不包括创新，只要一个业务单元、一条产品线或一种生产流程处于创新阶段，它在一条产品线或一种生产流程处于创新阶段，它在创新上所运用的资本，就不包含在该业务单元必创新上所运用的资本，就不包含在该业务单元必须提供回报的资本基数之内。其中，以上资本基须提供回报的资本基数之内。其中，以上资本基数是指杜邦公司单个事业部所负责的项目可以支数是指杜邦公司单个事业部所负责的项目可以支配的资本。有关创新的费用也不包含在该业务单配的资本。有关创
60、新的费用也不包含在该业务单元的费用预算之内，这两者是单独分开的。只有元的费用预算之内，这两者是单独分开的。只有在新产品线投入市场并以商业数量销售出去两年在新产品线投入市场并以商业数量销售出去两年或两个以上后，才归并到该项开发的那个事业部或两个以上后，才归并到该项开发的那个事业部的预算之中，并进行业绩评价和控制的预算之中，并进行业绩评价和控制 杜邦公司的预算控制与创新杜邦公司的预算控制与创新l以上做法保证了该事业部的以上做法保证了该事业部的CEO不会由于不会由于创新威胁到事业的收益和绩效而加以抵制。创新威胁到事业的收益和绩效而加以抵制。也保证了创新所花费的费用和投资能够得也保证了创新所花费的费用
61、和投资能够得到严格的控制。持续经营活动的预算和创到严格的控制。持续经营活动的预算和创新活动的预算，不仅应该分开，而且应采新活动的预算，不仅应该分开，而且应采取不同的处理方式取不同的处理方式 l彼得彼得. 德鲁克（德鲁克（Peter F. Drucker）.管理：使管理：使命、实务责任（命、实务责任（Management: Tasks, Responsibilities and Practices）.机械工业出机械工业出版社，版社，2006 杜邦公司的预算控制与创新杜邦公司的预算控制与创新l对于创新最有害的，莫过于确定一个对于创新最有害的，莫过于确定一个“每年利润增每年利润增长长5%”的目标。在
62、创新的头的目标。在创新的头35年里（有时可能年里（有时可能更长），利润可能并不会增长，或没有什么利润。更长），利润可能并不会增长，或没有什么利润。在以后的在以后的510年里，利润的增长率可能达到每年年里，利润的增长率可能达到每年40%，而不是，而不是5%。通常而言，创新项目成熟以后，。通常而言，创新项目成熟以后，它所带来的利润才会以每年较小的百分比增长，它所带来的利润才会以每年较小的百分比增长，但这时它们已经不再是创新项目了。创新战略要但这时它们已经不再是创新项目了。创新战略要求创新者有没有常规预算和会计手段的情况下开求创新者有没有常规预算和会计手段的情况下开展，预算和会计手段可以迅速地、可靠
63、地把努力展，预算和会计手段可以迅速地、可靠地把努力和投资的当前成果反馈过来和投资的当前成果反馈过来 杜邦公司的预算控制与创新杜邦公司的预算控制与创新l20世纪世纪20年代，杜邦公司开始从事聚合物的研究，年代，杜邦公司开始从事聚合物的研究，10年后终于发明了尼龙。但在当时，没有人愿意年后终于发明了尼龙。但在当时，没有人愿意或能够预言，掌握了聚合技术后，就能够制造出或能够预言，掌握了聚合技术后，就能够制造出合成橡胶、合成纤维、合成皮革等。杜邦公司负合成橡胶、合成纤维、合成皮革等。杜邦公司负责研究工作的科学家卡罗瑟斯（责研究工作的科学家卡罗瑟斯（Carrothers）博）博士从一开始就系统地画出一张
64、进程图，表明可能士从一开始就系统地画出一张进程图，表明可能期望得到什么样的发现和成果，什么时候可以得期望得到什么样的发现和成果，什么时候可以得到。这张进程图每隔到。这张进程图每隔23年就修改一次，只有在年就修改一次，只有在获得聚合纤维并可以大规模开发时，杜邦公司者获得聚合纤维并可以大规模开发时，杜邦公司者进行大量投资。此前，杜邦公司所花费的总成本进行大量投资。此前，杜邦公司所花费的总成本基本上只是支持卡罗瑟斯及其少量助手的费用基本上只是支持卡罗瑟斯及其少量助手的费用 杜邦公司的预算控制与创新杜邦公司的预算控制与创新3.3 管理控制案例战略控制案例：lJL公司是公司是1997年成立的大型综合超市
65、，在年成立的大型综合超市，在较短的时间发展成为全国零售业十强企业，较短的时间发展成为全国零售业十强企业，为配合公司上市计划，为配合公司上市计划，JL公司近两年展开公司近两年展开了大规模扩张。由于扩张速度过快，这种了大规模扩张。由于扩张速度过快，这种扩张已不是靠利润积累来支持，而是靠赊扩张已不是靠利润积累来支持，而是靠赊购供应商货物和银行贷款等。购供应商货物和银行贷款等。l2006年年3月月12日，华润集团在其公司网站日，华润集团在其公司网站上宣布，全数收购上宣布，全数收购JL连锁超市，连锁超市，JL成为华成为华润集团旗下的子公司。润集团旗下的子公司。JL的经营理念的经营理念 1永远在同行中保持
66、永远在同行中保持“最低价格最低价格”2创办消费者最满意的商店创办消费者最满意的商店3建立最有效率的组织管理建立最有效率的组织管理 JL的教训的教训为配合公司上市计划，为配合公司上市计划，JLJL公司近两年展开公司近两年展开了大规模扩张，经营触角伸向北京、沈阳了大规模扩张，经营触角伸向北京、沈阳等各大城市，扩张网点等各大城市，扩张网点100100余处，华北区近余处，华北区近3030家门店有近一半都是家门店有近一半都是20052005年以后开设的。年以后开设的。如此迅速地膨胀导致其市场控制力的削弱，如此迅速地膨胀导致其市场控制力的削弱，加上股票上市受挫，资金异常紧张，造成加上股票上市受挫，资金异常紧张，造成拖欠供货商货款等一系列连锁反应。资金拖欠供货商货款等一系列连锁反应。资金投入的不足和管理的滞后导致了新开店面投入的不足和管理的滞后导致了新开店面的质量下降的质量下降 l由于扩张速度过快，这种扩张已不是靠利由于扩张速度过快，这种扩张已不是靠利润积累来支持，而是靠不断增加的负债来润积累来支持，而是靠不断增加的负债来支撑，支撑，JLJL后期扩张主要就是依靠赊购供应后期扩张主要就是依靠赊购供应商货物和银行贷款等来维持。公司一直追商货物
