战略承接的组织模式

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1、构建适合战略的组织模式，是推动战略实施的重要保障。依据发展的要求，依据党中心、国务院的确定，航空工业在军工行业中领先进行体制改革，重组整合成立了中国航空工业集团公司，明确了中航工业的母子公司组织模式，母公司即集团公司总部的功能定位是“战略管控、资源配置、统筹协调、绩效监控”，详细就是“定方向、管战略；定配置、管资源；定规则、管协调；定目标、管绩效”。各直属子公司作为独立法人，实行自主经营、独立核算、自负盈亏，独立担当民事责任和经营风险，享有经营自主权，在集团公司授权范围内享有肯定的投资决策权。新的总部和子公司功能定位，明确了中航工业的新组织模式是基于战略管控的母子公司组织模式，这既是中航工业立

2、足现实、着眼将来做出的选择，也是中航工业落实发展战略的有力举措。1.落实战略要求选择合适的组织模式闻名管理学家钱德勒在战略和结构一书中提出“战略确定结构”的论断，认为企业在明确了战略之后，如何通过构建合适的组织结构为其供应有效配置资源保障便成为首先须要解决的问题。战略确定结构，首先是因为不同的战略明确了不同的业务活动，由此影响管理部门和职责的设置；其次是战略重点的转变会引起组织工作重点的变更，由此各部门和职责在企业中的作用也发生变更，并最终导致各管理职能和部门之间关系的相应调整。战略确定结构，要求选择合适的组织模式承接战略。组织模式具有多样性特征，从不同的角度动身具有不同的分类，依据不同的分类

3、可以组合出多种形态。从形式的角度动身，一般而言，专业化经营的规模较小的企业通常是偏经营管理型的职能式组织结构，其特点在于管理层级的集中限制；相关多元化经营的企业通常会选择事业部或类事业部制的母子公司式组织结构，其特点在于实行集中决策指导下的分散经营；非相关多元化经营的企业通常会选择母子公司式组织结构，其特点在于各子公司保持较大的独立性，母公司主要依据财务指标来协调和限制子公司。从总部和下属业务单元关系的角度动身，运营管控型的特点是总部作为经营决策中心和生产指标管理中心，以对企业资源的集中限制和管理，追求企业经营活动的统一和优化为目标；战略管控型的特点是总部作为战略决策和投资决策中心，以追求集团

4、公司总体战略限制和协同效应的培育为目标；财务管控型的特点是总部作为投资决策中心，以追求资本价值最大化为目标。对世界航空工业强者而言，基本都采纳了偏战略管控的事业部制或母子公司制。例如，波音是战略管控型的事业部制代表，UTC是介于战略管控和财务管控之间的母子公司制代表。战略确定结构，要求组织模式依据战略实施阶段重点的不同进行动态调适。组织模式具有动态适应性特征。组织模式不存在“最优模式”或“万能模式”，合适的组织模式和企业设立的宗旨及管理者的行为理念有关，也受企业内外部环境变更等其它多项因素的影响。（下转二版）（上接一版）一套相宜的组织模式，能使人们在这个组织中的位置和相互关系处于最佳状态，使人

5、们的行动彼此协调和谐。合理的组织模式能促进企业高效率低成本地实现其战略。依据战略的要求对组织模式不断进行动态调整优化，使组织模式能够长期满足战略须要，是企业基业常青的关键要素之一。以GE为例，1971年进行的战略事业单元改革，应对的是成长性环境下的激烈竞争。而1978年的超事业部制关注的是萧条环境下如何避开奢侈和制定长期发展策略。韦尔奇时代，在“数一数二”的战略理念下，采纳归核化的管理策略，将64个业务部门重组为14个。伊梅尔特时代，更加强调企业有机增长，将公司业务整合成4大产业部门，使各个部门规模化集成化地应对形势变更，提升整体竞争力。2.新组织模式符合中航工业战略的要求整合后的中航工业，是

6、一个拥有200余家企事业成员单位的企业集团，具备全产业链全价值链发展的特征，以航空业务为主，同时涉足非航空民品、第三产业、非银行金融业务。就收入规模而言，中航工业在2009年跻身财宝世界500强，进入优秀企业之列。要进一步从优秀走向卓越，中航工业就必需实现自我超越，在建立现代企业制度、协调业务布局、强化组织行为实力、提升组织运营效率等多个方面有新的建树。新状况、新任务要求中航工业必需实现战略转型，制定新的发展战略，构建适应新战略的新组织模式，以适应改革和发展的要求。基于战略管控的母子公司组织模式符合中航工业建设现代企业制度的要求。这一方面体现在治理结构的改善，在过去的组织模式下，集团公司和成员

7、单位间存在托付代理冲突，决策程序不够清楚，而在新的组织模式下，公司治理要在股东会、董事会、监事会、经理层之间合理安排权力，解决托付代理冲突，使企业的决策更加制度化。另一方面体现在企业整体运营风险的防控，在新的组织模式下，子公司是独立法人，独立经营，自负盈亏，是独立的市场主体，母公司对子公司所担当的风险仅以投资额为限，有利于资产的重组和优化。基于战略管控的母子公司组织模式有助于实现中航工业现阶段全产业链全价值链的业务布局。在新的组织模式下，集团公司通过建立和下属单位间的合理分工，能够更加关注于航空主业的全产业链全价值链整体竞争优势的打造，把精力更多用在抓好航空主业的重点关键环节上，同时对非航空业

8、务既赐予下属单位相当的自主权力，又不失去对战略方向的掌控，使集团公司一方面能够加强对航空主业的有效管控，沿航空产业链、价值链进行更加系统的分工合作，更加合理的资源配置；另一方面能够更好地发挥好集团公司的统筹协调职能，确保非航空业务在开放式发展的同时，实现协同发展、有序发展，因而满足中航工业现阶段的业务发展需求和发展方向。基于战略管控的母子公司组织模式有利于强化组织行为实力，增加集团公司对于下属单位的管控实力。在新的组织模式下，由于集团公司总部对下属业务单位的放权分责,总部的规模得到限制，其职能主要致力于战略管理、综合平衡,如确定发展战略、平衡资源需求、协调经营冲突、统一企业文化、管理高级人才队

9、伍、建设信息化平台等等，详细的运营则由各子公司自行操作。新的组织模式能够促使集团公司内部的各级组织责任分明、角色清楚。通过明晰集团公司总部的功能定位，确定适当的授权模式，把集团公司总部从繁杂的详细事务中解脱出来，从而能够聚焦于集团公司的发展愿景、业务布局、资源配置和竞争策略；也可以让直属单位、成员单位获得合理的权限，更加主动主动快速地开展各项经营活动，增加市场竞争实力，提高盈利实力。基于战略管控的母子公司组织模式能够通过限制管理幅度来提升中航工业的运营效率，使集团公司内部信息流的传递更加灵敏，在更高层次上实现集团公司管理的扁平化。信息的传递和处理速度是组织效率的衡量标记。整合后的中航工业，成员