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1、21世纪工商管理系列教材第一篇第一篇 企业管理概论企业管理概论第一章第一章 管理概论管理概论第第1 1节节 管理学基本原理管理学基本原理一、系统原理一、系统原理系统原理不仅为认识管理的本质和方法提供了新的视角,而且它所提出的观点和方法广泛渗透到人本原理、责任原理、效益原理当中,从某种意义上说,在诸多管理原理中起着统率作用。弗雷德里克泰勒的人和组织的机械论观点基本上是一种封闭系统观点。相反,开放系统(open systems)认识到了系统与环境间的动态相互作用。相互联系相互作用部分组成的有机整体。分为:封闭系统和开放系统。二、人本原理人本原理是指在一切管理活动中要坚持以人为核心,强调人的主观能动
2、性,同时,通过激励等手段充分调动和发挥员工的积极性及创造性,力求实现人的全面、自由发展,其实质就是充分肯定人在管理活动中的主体地位。人本原理讲求和解决的核心问题是人的积极性问题。三、权变原理权变原理强调管理者在采取行动时,要根据具体环境的不同采取相应的管理方式,组织的管理应该根据其所处的内外部环境的不同而变化,每个组织的内在要素和外在环境的条件都各不相同,因而在管理活动中没有一成不变的、普遍适用的管理理论和方法。四、责任原理在管理过程中,要充分挖掘人的潜能,应在合理分工的基础上明确规定各部门及个人完成工作任务所必须承担的与此相应的责任。1.明确每个人的职责2.权限授予要合理3.奖惩宜分明、公正
3、和及时五、效益原理效益的高低直接影响着组织的生存和发展。效益是有效产出与投入之间的一种比例关系,可从社会和经济这两个不同角度理解,即社会效益和经济效益,两者既有联系也有区别。经济效益是追求社会效益的基础,而社会效益的追求又是促进经济效益的重要条件。管理过程应把讲求经济效益和社会效益有机结合起来。第第2 2节节 西方管理理论发展史西方管理理论发展史一、早期管理思想阶段亚当斯密在其巨著国民财富的性质和原因的研究中所阐述的分工理论对西方管理思想的发展产生了深远的影响。誉为“人事管理的先驱者”的罗伯特欧文不仅高度评价人这一因素在工业生产中所起的巨大作用,而且开展了大量的实践活动。查尔斯巴贝奇进一步发展
4、了斯密关于劳动分工的思想,并提出了一种固定工资加利润分享的分配制度,为现代劳动工资制度的发展作出了重要的贡献。二、古典管理理论阶段（一）科学管理理论弗雷德里克泰勒的科学管理原理一书阐述了科学管理理论应用科学方法确定从事一项工作的“最佳方法”。泰勒提出的管理理论主要包括几个方面:(1)工作定额。(2)标准化。(3)能力与工作相适应。 (4)差别计件工资制。(5)计划职能与执行职能相分离。（二）一般管理理论在发展更一般的管理理论方面,即解释管理者的工作是什么以及有效的管理由哪些要素构成方面,另一些思想家关注的是整个组织。由于他们的著作为当代管理和组织思想建立了框架,故他们通常被称为古典理论家,其中
5、的杰出代表是亨利法约尔和马克斯韦伯。（三）行政组织理论在发展更一般的管理理论方面,即解释管理者的工作是什么以及有效的管理由哪些要素构成方面,另一些思想家关注的是整个组织。由于他们的著作为当代管理和组织思想建立了框架,故他们通常被称为古典理论家,其中的杰出代表是亨利法约尔和马克斯韦伯。三、行为科学理论阶段（一）人际关系理论重研究员工在生产中的人际关系,研究作为社会人的员工及其社会需要的满足问题。这一时期最著名的是梅奥的霍桑试验,梅奥在试验的基础上提出了人际关系理论。霍桑试验（二）需要层次理论马斯洛的需要层次理论主要研究有关人的需要动机和激励的问题。他指出需要具有层次性,要有层次地调动其积极性。人
6、的需要有五个层次:生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要、自我实现需要。生理需要与安全需要称为较低层次的需要,而社会需要、尊重需要与自我实现需要称为较高层次的需要。（三）人性假设理论弗雷德里克赫兹伯格创立了双因素理论道格拉斯麦格雷戈提出了两种不同的人性假说,即X理论Y理论学说四、现代管理理论阶段：1.学习型组织； 2.精益思想；3.业务流程再造； 4.核心能力理论第第3 3节节 中国古代管理思想中国古代管理思想一、中国古代管理思想的产生及发展：（一）先秦时期的管理思想：（二）秦汉时期的管理思想：（三）魏晋南北朝隋唐五代时期的管理思想：（四）宋元明清时期的管理思想：二、中国古代管理思想的内容：（
7、一）以人为本的管理思想：（二）经营战略管理思想：（三）组织方面的管理思想：（四）生产劳动及其他管理思想：第第4 4节节 管理职能管理职能一、计划：计划按照不同的标准可划分为不同的类型。按时间的长短,可分为长期计划、中期计划和短期计划;按制定者的层级,可分为战略计划、战术计划和作业计划;按计划的对象,可分为综合计划、局部计划和项目计划。（一）计划的特征：1.目的性、2.先行性、3.普遍性、4.前瞻性（二）计划工作的过程：1.认识机会、2.选定目标、3.认清前提、4.发掘各种可行性方案、5.对方案进行评估、6.确定方案、7.制定派生辅助计划、8.预算二、组织（一）组织的内容和特征：动词意义：是指组
8、织活动，即按照一定的目标、任务和形式，对人员进行编制并形成工作程序名词意义：是指组织分工、协作以及相应权责关系的结构模式特征：目标既定、分工既定、程序既定（二）组织工作的基本任务：1.组织结构：结构设计、组织运行机制2.人员配置：把合适的人员配置到合适的岗位上3.组织变革：更好的适合组织内外部条件（三）组织结构设计的原则:1.任务目标原则；2.精干高效原则；3.分工与协作原则4.指挥统一原则；5.管理幅度和管理层级统一原则6.岗、责、权相对应原则；7.集权与分权原则8.弹性原则；9.执行与监督分离原则（四）组织变革的影响因素:1.战略；2.环境；3.技术；4.组织规模与发展阶段三、领导 领导就
9、是指运用恰当的激励手段，对下属施加影响力，从而保证组织目标顺利实现。（一）领导和领导者：领导：是一种社会活动,特指领导者的角色行为,即对他人施加的影响力,领导的核心是影响力及其应用。领导者：是一种社会角色,指的是领导活动的行为主体,即实现领导过程的人。（二）领导者的影响力：来自职位的权力和个人权利两个方面（三）领导的作用：1.指挥、2.协调、3.沟通、4.激励（四）领导理论：1.领导方式的连续统一体理论：在连续体的最左端表示的是专制的领导,在连续体的最右端表示的是将决策权授予下属的民主型领导2.领导行为四分体理论：费德勒的权变模型：有效的群体绩效取决于两个方面的恰当匹配:其一是与下属发生相互作
10、用的领导者风格;其二是领导者能够控制和影响情境的程度3.路径目标理论：领导者的工作是利用结构、支持和报酬,建立有助于员工实现组织目标的工作路径4.领导生命周期理论：依据下属的成熟度,选择正确的领导风格四、控制 控制是指按照既定的标准，监督检查计划的执行情况，发现偏差，找出原因，采取措施，进行纠正。（一）实施控制的原因：1.组织外部环境的变化、2.组织内部环境的变化、3.组织成员的素质（二）实施控制的基本要素：1.控制标准、2.偏差信息、3.纠正措施第二章第二章 企业与企业管理企业与企业管理第第1 1节节 企业的概念与类型企业的概念与类型一、企业的概念第一,企业是社会化商品生产条件下的社会的经济
11、细胞,亦即微观经济组织。第二,企业是具有社会性和经济性双重目的的经济组织。第三,企业是在社会再生产过程中执行某种职能的经济组织。第四,企业是自主经营、自负盈亏的经济组织。二、企业的类型（一）企业类型的划分1.按社会分工角色不同：工业企业、农业企业、商业企业、现代服务业企业等类型2.按规模大小：大型企业、中型企业和小型企业3.根据生产力各要素所占比例的不同：劳动密集型企业、资金密集型企业及技术密集型企业4.按所有制性质的不同：国有企业、集体所有制企业、私营企业、外商投资企业、联营企业、股份合作企业等类型。5.按资产构成和所承担法律责任的不同：分为个人独资企业、合伙企业和公司制企业三种常见类型。（
12、二）企业的组织形式1.个人独资企业：是指由一个自然人投资,财产为投资人个人 所有,投资人以其个人财产对企业债务承担 无限责任的经营实体,所以又称独资企业。2.合伙企业：是指自然人、法人和其他组织设立的普通合伙 企业和有限合伙企业。3.公司制企业：又称为公司,是指依法由股东出资组成,或是 由两个以上企业出资联合组成的企业。第第2 2节节 企业发展史企业发展史一、企业发展的三个历史阶段（一）企业组织的萌芽阶段（二）近代企业组织的产生与演化（三）现代企业组织的产生于发展二、企业生命周期（一）初创阶段；（二）成长阶段；（三）成熟阶段；（四）老化阶段；第第3 3节节 现代企业制度现代企业制度一、现代企业
13、制度的特征：（一）产权明晰：法律上的清晰、经济上的清晰（二）权责明确：合理区分和确定企业所有者、经营者和劳 动者各自的权利和责任。（三）政企分开：政资分开、职能分离、资本金分离（四）管理科学：质量管理、生产管理、供应管理、销售管 理、研发管理、人事管理等方面科学化二、现代企业制度的基本内容二、现代企业制度的基本内容（一）现代企业产权制度 现代企业产权制度是对财产权在经济活动中表现出来的各种权责加以分解和规范的法律制度,它以产权为依托,对各种经济主体在产权关系中的权利、责任和义务合理有效地进行组合、调节的制度安排。（二）现代企业组织制度（三）现代企业管理制度1.领导制度；2.劳动人事制度；3.财
14、会制度；4.破产制度第第4 4节节 企业管理与企业管理者企业管理与企业管理者一、企业管理的内涵（一）内涵 企业管理是对企业的生产经营活动进行组织、计划、指挥、监督和调节等一系列职能的总称（二）主要内容 企业管理可以划分为几个业务职能分支:人力资源管理、财务管理、生产管理、采购管理、营销管理等。通常,公司会按照这些专门的业务职能设置职能部门。二、企业管理者（一）管理者的角色:1.人际角色、2.信息角色、3.决策角色（二）管理者的层级:1.高层管理者、2.中层管理者3.、基层管理者（三）管理者的技能:1.技术技能、2.人际技能、3.概念技能第第5 5节节 企业伦理与社会责任企业伦理与社会责任一、企
15、业伦理（一）内涵所谓企业伦理(又称为企业道德),是企业经营本身的伦理。（二）企业伦理的建设1.制定并执行企业伦理守则2.设定伦理目标3.加强员工的企业伦理教育4.由高层开始推动伦理建设二、企业社会责任（一）内涵 企业社会责任是指企业在追求利润最大化的同时或在经营过程中,对社会应承担的责任或对社会应尽的义务。（二）企业与企业社会责任的关系 应该是“鱼水关系”,是不可分割的,企业生存和发展与社会环境休戚相关,社会是企业利益的来源,这就要求企业通过对这个社会履行社会责任,改善社会环境,使得这个社会整体环境更适合企业更好地发展。（三）企业社会责任的分类:1.法律角度：法定/非法定的企业社会责任;2.范
16、围角度：企业内层/外层社会责任（四）企业社会责任的发展趋势: 企业不仅积极地遵守企业伦理和商业道德,而且已开始成体系地推进企业公民体系的建立和完善。第二篇第二篇 环境、组织与战略环境、组织与战略第三章第三章 跨文化管理跨文化管理第第1 1节节 经济全球化经济全球化一、经济全球化的含义与表现（一）经济全球化的含义 经济全球化是指以市场经济为基础,以先进科技和生产力为手段,以发达国家为主导,以最大利润和经济效益为目标,通过分工、贸易、投资、跨国公司和要素流动等,实现各国市场分工与协作、相互融合的过程。（二）经济全球化的表现:1.生产国际化;2.贸易全球化;3.投资国际化;4.科技网络化;5.金融一
17、体化第第2 2节节 文化与管理文化与管理一、文化（一）文化的定义:1.表层文化、2.中层文化、3.核心文化 表层文化、中层文化与核心文化构成了一个不可分割的有机整体:核心文化决定中层文化,中层文化影响表层文化,而表层文化又折射出核心文化的种种特征。我们看到的往往是表层文化,而要认识一种文化、了解一个民族,就必须深入到文化的中层和核心层。（二）文化的特征：1.习得性、2.共享性、3.继承性、4.时代性、5.发展性二、文化对管理的影响（一）文化与企业经营战略的关系（二）文化对组织结构设计的影响；（三）文化对企业制度建立和执行的影响；（四）文化对领导和员工的影响；第第3 3节节 跨文化管理理论与方法
18、跨文化管理理论与方法一、跨文化管理的内涵 跨文化管理(cross cultural management)即在全球化经营中,对子公司所在国的文化采取包容的管理方法,在跨文化条件下克服任何异质文化的冲突,并据以创造出企业独特的文化,从而形成卓有成效管理的过程。二、跨文化管理基本理论（一）霍夫斯泰德的文化维度理论权力距离；不确定性规避；个人主义/集体主义；男性化/女性化；长期导向/短期导向（二）克拉克洪与斯乔贝克的六大价值取向理论三、跨文化管理基本模式（一）共同文化管理1.识别文化差异,打破文化障碍2.以企业的整体利益为根本出发点共同决策3.鼓励全员参与管理,加强文化与经营理念的交流4.加强员工培
19、训,增强协调能力5.共同文化管理是需要随时完善的、不确定的、动态的文化模式（二）渐进式文化整合模式 所谓渐进式文化整合模式,是指根据整合战略不同阶段的中心任务和整合战略把文化整合分为三个阶段,即引进阶段、融合阶段和创新阶段。三个阶段各有自己的指导思想、中心任务和实施途径,以配合企业整合战略的顺利实施。 渐进式文化整合模式一般包括培养合格的跨文化管理人才、本土化地实施战略两部分内容。四、跨文化管理基本方法（一）解决文化冲突的方法:1.凌驾;2.折中;3.融合（二）跨文化人资资源管理的方法1.管理者的选拔标准2.管理者的培训：（1）认知的方式、（2）体验的方式、（3）行动的方式（三）跨文化团队建设
20、方法1.开发自我意识2.识别差异3.架起沟通桥梁与识别协同优势4.制定战略5.评估结果第四章第四章 组织管理组织管理第第1 1节节 组织与企业组织组织与企业组织一、组织理论概述： 组织理论是随着时间不断形成与发展的。最早的组织理论可追溯到古罗马以前的时代,近代的组织理论则是工业革命早期在经验管理的基础上发展起来的,其演变过程大致可以分为三个阶段。（一）早期组织理论 早期组织理论存在于14世纪末到20世纪初,是一种组织结构学的理论,侧重于组织的静态研究。泰勒提出为提高工作效率,应该采用职能组织,以明确职能。法约尔提出了著名的管理五大职能,其中一个是组织职能。韦伯系统提出严格按照行政手段办事的组织
21、体系和组织形式,并创立行政组织理论。（二）组织行为理论； 组织行为理论产生于20世纪初期,它是一种以建立良好人际关系为目标的组织行为学理论,侧重于组织的动态研究。 西蒙认为早期的组织理论过于强调权力的作用,而要使组织有活力,关键在于对工人的说服力而不在权力。 阿吉里斯批评了泰勒和其他传统管理学派有关组织的观点,认为正是组织的基本性质使个人保持在“不成熟”阶段并妨碍自我实现。 巴纳德认为,工人首先是社会成员,然后才是组织的参与者。（三）现代组织理论； 德鲁克认为组织不是孤立地存在于一个别无他物的环境当中;企业应该强调组织目标和个人目标的融合,并通过组织成员的相互作用,共同建立一种和谐的、具有正激
22、励作用的关系。 而1966年凯茨和卡恩在他们所著的组织的社会心理学一书中明确提出组织是一个投入产出系统,是一个与环境相互作用、相互影响的开放系统。 1974年卡斯特和罗森茨韦克进一步指出,开放系统与环境连续相互作用,并且在系统仍然保持工作能力或能量转换的同时,达到稳定状态或动态平衡。二、企业的组织形式：（一）企业的法律形式 按照财产的组织形式和所承担的法律责任不同,企业的法律形式主要包括个人独资企业、合伙企业、公司制企业。（二）企业的管理形式 按照人与事、人与人的相互关系的密切程度,企业的管理形式有多种:直线制、职能制、直线职能制、事业部制、矩阵制等。（三）企业的经营形式 企业的经营形态及其运
23、作方式实质上是企业在运作过程中主体与客体相结合的方式,也叫做经营方式。为适应市场经济体制,提高生产经营的运作效率,企业的经营形式大体呈现批发、零售、合作三大类若干具体形式。第第2 2节节 企业组织设计企业组织设计一、组织设计的原则：（一）命令统一与分级管理原则；（二）因事设职与因职用人相结合原则；（三）管理幅度与管理层次相结合原则；（四）责权对等原则；（五）稳定性与可变性原则；二、组织结构的类型：（一）直线制； 直线制是最早、最简单的组织结构形式。特点：是管理职能由企业行政领导人员执行,不设专门的职能管理部门。优点:机构简单、权力集中、命令统一、权责分明、工作效率高。缺点:要求企业领导人员亲自
24、处理各种日常事务,不利于领导者集中精力研究和思考企业的重大战略问题。该组织结构适用于产品单一、人员简单和规模较小的企业。该组织结构适用于产品单一、人员简单和规模较小的企业。（二）职能制： 各职能机构或人员从属于各行政领导指挥,在各自业务范围内有权指挥下属。优点:大大提高管理的专业化程度,能够适应现代企业生产经营比较复杂和分工细致的特点缺点:容易造成多头领导,妨碍企业生产经营活动的集中统一指挥,不利于明确工作职责,使员工无所适从。此形式较少采用此形式较少采用,仅适用于产品和技术极为稳定的中小企业仅适用于产品和技术极为稳定的中小企业。（三）直线职能制： 它是在直线制和职能制的基础上,取长补短,吸取
25、这两种形式的优点而建立的组织形式。特点:把企业管理机构和人员分为两类:一类是业务机构和人员,按命令统一原则对组织各级行使指挥权;另一类是职能机构和人员,按专业化原则,从事组织的各项职能管理工作。它适用于大中型企业它适用于大中型企业,是一种较好的组织形式。是一种较好的组织形式。（四）事业部制； 是指把企业按产品或地区分成各个事业部,从产品设计、原料采购、生产制造、产品销售直至售后服务,完全由事业部负责的一种组织形式。特点:分为产品事业部(又称产品部门化)和区域事业部(又称区域部门化)两部分。一方面是实现企业目标的基本经营单位;另一方面又是自主实行分散化管理的单位。它适用于大型的多元化企业。它适用
26、于大型的多元化企业。（五）矩阵制； 又称目标型组织形式,是指为完成综合性任务而设立的实行双重领导的组织形式。它既有按职能划分的垂直领导系统,又有按产品划分的横向领导关系。虽然这种组织形式是固定的,但人员是变动的。一般情况下,按项目的研究、设计、试验、制造划分的部门工作人员是从各职能部门抽调的,由项目经理领导。该结构适用于横向协作和攻关项目该结构适用于横向协作和攻关项目,多用于跨国公司或规多用于跨国公司或规模巨大的跨地区公司。模巨大的跨地区公司。（六）多维制； 又称立体制,是矩阵制组织结构的进一步发展特点：(1)按产品划分的事业部; (2)按职能划分的专业参谋机构; (3)按地区划分的管理机构。
27、 这样就把产品事业部经理和地区经理以利润为中心的管理,同专业参谋部门以成本为中心的管理较好地结合起来,协调了产品事业部和地区部门之间的矛盾,有助于集思广益,共同决策。这种组织结构形式适用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司。这种组织结构形式适用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司。三、组织设计的任务和依据：（一）组织设计的任务：提供组织结构图和编制职务说明书。图4-7 组织结构图组织结构图的基本形状如图47所示。图中的方框表示各种管理职务或者相应的部门;箭头表示权力的指向;通过箭头将各方框连接,标明了各种管理职务或部门在组织结构中的地位以及它们之间的相互关系。（二）组织设计的依据：战略：组织结构必须服
28、从所选择的战略的需要环境：外部环境是否稳定对组织结构的要求不同技术：企业生产过程中少不了先进的技术和机器设备规模与组织所处的发展阶段：组织规模的调整要与组织结构变化相一致 四、组织结构的设计：（一）管理幅度与管理层级；1.管理幅度、管理层级与组织结构的基本形态管理层级与管理幅度的反比关系决定了两种基本的组织结构形态:扁平结构形态和锥形结构形态。扁平结构：管理幅度较大、管理层级较少的一种组织结构形态;锥形结构：管理幅度较小,从而管理层级较多的高、尖、细的金字塔形态。2.影响管理幅度的因素（1）工作内容与性质 第一，下属工作的相似性 第二，计划的完善程度 第三，非管理事物的多少（2）工作能力（3）
29、工作条件 第一，助手的配备情况 第二，信息手段的配备情况 第三，工作地点的相似性（4）工作环境（二）部门化1.职能部门化职能部门化是根据业务活动的相似性来设立管理部门。图48职能部门化的组织结构图2.产品部门化（1）能使企业将多元化经营与专业化经营结合起来（2）有利于企业及时调整生产方向（3）有利于促进企业内部的竞争（4）有利于高层管理人才的培养局限性：各个部门的主管可能过分强调本单位的利益,从而影响企业的统一指挥。此外,产品的某些职能管理机构与企业总部的重叠也会导致管理费用的增加,从而提高产品成本,影响企业的竞争能力。3.区域部门化 是根据地理因素来设立管理部门,从而把不同地区的经营业务和职
30、责划分给不同部门的经理。组织活动在地理上的分散带来的交通和信息沟通困难曾经是区域部门化的主要原因。根据地理位置的不同设立管理部门,甚至使不同区域的生产、经营单位成为相对自主的管理实体,可以更好地针对各地劳动者和消费者的行为特点来组织生产和经营活动。（三）集权与分权1.权力的性质与特征 权力通常被描述为组织中人与人之间的一种关系,是指处在某些管理岗位上的人对整个组织或所辖单位与人员的一种影响力,或者是管理者影响别人的能力。 权力通常包括三种类型:专长权、个人影响权与法定权。2.组织中的集权倾向（1）集权倾向产生的原因 第一，组织的历史 第二，领导者的个性 第三，政策的统一与行政的效率（2）过分集
31、权的弊端 第一，降低决策的质量 第二，削弱组织的适应能力 第三，降低组织成员的工作热情3.分权的影响因素（1）组织中促进分权的因素 第一，组织的规模 第二，活动的分散性 第三，培训管理人员的需要（2）组织中限制分权的因素 第一，政策统一性 第二，缺乏受过良好教育的管理人员4.分权的途径组织中的权力分配和主管人员在工作中授权 第第3 3节节 企业组织变革企业组织变革一、组织变革的动力和阻力：（一）组织变革的动力（二）组织变革的阻力：个体阻力源与组织阻力源二、组织变革的理论模式：二、组织变革的理论模式：（一）勒温的三步骤模式：（一）勒温的三步骤模式：1.解冻 解冻指要改变现状,就必须打破现有平衡状
32、态,即突破个体阻力和组织阻力。勒温认为,人们必须在下列情况下寻求新的解决办法:(1)组织主要功能无效率,或不能真正发挥作用。(2)组织决策过程过于缓慢。(3)组织信息沟通不畅。(4)组织缺少创新。 要完成解冻,可通过运用推动力、约束力以及二者的结合来实现。2.变革变革指改变现状,移动到新状态的过程。美国利特尔咨询公司的格莱切尔提出了下列公式:C=(ABD)X式中,C为变革;A为对现状的不满程度;B为对变革可能达到程度的把握;D为现实的起步措施;X为变革所需的代价。由此可见,只有当决定变革的各项因素的乘积大于变革的代价时,变革才是有意义的。3.再冻结再冻结指将变革后的状态进行强化和巩固,使其相对
33、稳定、能够保持下去。勒温的三步模式虽然比较简单,却表明了组织变革和创新的一般规律。（二）吉普森的组织变革步骤：三、新型组织形式：（一）柔性组织1.柔性的概念：柔性就是一种适应各种变化的能力,具有参与 国际变化、对意外的变化不断地作出反应、 可以适时地根据变化迅速进行调整的能力。2.多极化、二元性组织（二）虚拟组织特点：组织的决策集中化程度很高,但部门化程度很低, 或者根本不存在实体部门形式：产品联盟、技术联盟、知识联盟、战略联盟等（三）知识联盟1.知识联盟的类型 (1)战略性知识联盟:公司同顾客、供应商、大学及其他组织之间建立的、以支持公司长远发展为目标的、具有战略意义的知识联盟。 (2)战术
34、性知识联盟:简单的用来帮助公司在有限领域内获得能力的知识联盟,它只是一种战术,不具有战略意义。2.知识联盟的特征(1)学习和创造知识是联盟的中心目标。(2)知识联盟比产品联盟更紧密。(3)知识联盟参与者的范围极其广泛。(4)知识联盟比产品联盟具有更大的战略潜能。（四）无边界组织 减少命令链,不限制管理幅度,取消各种职能部门,代之以工作团队的新型组织形式。目标措施取消垂直界限1.引入跨等级团队2.员工参与决策3. 360度绩效考评取消水平界限1.多功能团队替代职能部门2.人员横向调动3.不同职能领域的工作轮换消除外部障碍1.经营全球化2.战略联盟3.远程办公方式表42无边界组织的目标及采取的措施
35、第五章第五章 战略管理战略管理第第1 1节节 企业战略管理概述企业战略管理概述一、战略管理理论的发展史：（一）早期战略思想阶段： 法国管理学家法约尔的管理职能化；巴纳德在经理人员的职能、美国工商管理学院开设经营政策(business police)课程成为战略思想和理伦的基础。（二）古典战略理论阶段： 安索夫出版著作企业战略成为现代企业战略管理研究的起点。（三）竞争战略理论阶段：行业结构学派、核心能力学派、战略资源学派三大学派（四）当今战略管理趋势 重视战略实践,强调对实践经验的总结和提炼;重视信息技术在战略管理中的应用;从关注竞争转向超越竞争,重视合作;强调战略管理的动态化和灵活性。二、战略
36、管理的内涵和框架：大体可分解为三个阶段:战略分析阶段、战略制定与选择阶段、战略实施与控制阶段三、战略管理的利益相关者：利益相关者是企业内外部环境中受组织决策和行动影响的任何相关群体。第第2 2节节 战略环境分析与竞争情报战略环境分析与竞争情报一、宏观环境分析：1.政治环境分析 主要是指制约和影响企业经营的各种政治要素及其运行所形成的环境。2.经济环境分析 主要是对经济环境中的各种要素进行分析, 以此判断宏观经济运行的态势,探索宏观经济运行规律及预测其未来的变化趋势,从而制定出正确的企业运营战略。3.社会文化环境分析 一个国家或地区的社会和文化状况,包括社会阶层的形成与变动、人口状况、人们的生活
37、与工作方式、文化传统与风俗习惯等因素。4.科技环境分析 科技环境分析就是要分析与企业产品、材料、工艺、装备等有关的技术水平、发展趋势和发展速度等情况,为企业制定开发新产品、革新工艺、进行技术改造等方面的决策提供依据。二、行业环境：波特五力模型(一)潜在进入者的威胁；(二)替代品的威胁；(三)消费者的议价能力；(四)供应商的议价能力；(五)现有的竞争对手三、企业内部环境分析：(一)企业资源分析1.有形资源；2.无形资源；3.人力资源(二)企业能力分析1.科研开发能力、2.筹措供应能力、3.生产制造能力、4.营销服务能力、5.组织管理能力(三)企业经营现状分析 财务、组织、采购供应、生产质量、技术
38、研发、营销服务(四)企业文化分析 价值观、管理哲学、道德观第第3 3节节 战略制定与决策战略制定与决策一、战略系统的构成：（一）企业战略目标体系1.企业使命：企业在社会经济活动中所担当的角色和责任2.企业愿景：是管理层、员工和其他利益相关者的共同愿景3.企业目标：具体化企业的目标（二）企业战略体系1.总体战略：是企业最高管理层为实现企业的使命、愿景和战略目标而制定的企业战略总纲2.业务战略：确定本业务发展的方向、具体竞争方式和资源使用重点3.职能战略：根据总体战略和业务战略确定职能活动的基本方向、原则和政策二.企业战略制定：（一）信息输入阶段1.EFE矩阵：EFE矩阵是战略制定者在完成了对企业
39、外部环境的分析后进行的总结和提炼,囊括了在宏观环境分析、行业环境分析、市场环境分析和竞争对手分析中发现的所有关键环境要素。EFE矩阵的步骤：(1)选择外部环境关键要素；(2)给关键因素赋权；(3)给关键因素评分；(4)计算加权分数；(5)计算总加权分数2.2. IFEIFE矩阵矩阵： TFE矩阵是战略制定者在完成了对企业内部环境的分析后进行的总结和提炼,囊括了在对企业进行资源分析、能力分析、现状分析和企业文化分析中发现的所有关键要素。 IFE矩阵的步骤： (1)选择内部环境关键要素； (2)关键因素赋权 (3)关键因素评分；(4)计算加权分数； (5)计算总加权分数（二）信息匹配阶段1.SWO
40、T矩阵： SWOT分析的基本思想,系统地对企业内部的优势和劣势、外部环境的机会和威胁进行匹配和分析,寻找利用优势、抓住机会、弥补劣势及防范威胁的切入点,从而制定合理有效的企业战略的一个基本分析工具。SWOT矩阵的构建过程： (1)填写企业内外部环境要素 (2)制定优势机会(SO)战略 (3)制定劣势机会(WO)战略 (4)制定优势威胁(ST)战略 (5)制定劣势威胁(WT)战略2.2. BCGBCG矩阵矩阵：BCG矩阵四个象限代表业务单元的不同战略地位。位于第象限的业务单元称为“问题”,第象限的称为“明星”,第象限的称为“现金牛”,第象限的称为“瘦狗”。三、企业战略决策：三、企业战略决策： 企
41、业战略决策常用的方法是定量战略计划矩阵。定量战略计划(QSPM)矩阵是在战略制定阶段的分析基础上,对备选战略方案进行的重新梳理和回顾,客观地评价各种备选战略对企业内外部环境的应对能力和战略价值。 建立建立QSPMQSPM矩阵的步骤如下矩阵的步骤如下: : 1.列出关键因素；2.关键因素赋权；3.填入备选战略 4.确定吸引力分数； 5.计算吸引力总分； 6.计算吸引力总分和第第4 4节节 战略实施与控制战略实施与控制一、企业战略的实施：（一）公司战略1.增长战略：集中化、横向一体化、纵向一体化、多元化2.稳定战略：通过提供同样的产品和服务持续不断地服务 于同样的客户,保持市场份额,维持公司的现有
42、 业务。3.更新战略：紧缩战略和扭转战略（二）业务（或竞争性）战略1.低成本战略：将制造费用保持在尽可能低的水平上,想方 设法削减成本2.差异化战略：与众不同的质量、独树一帜的服务、创新的设计、技术的潜在能力或者杰出的品牌形象3.聚焦战略：在狭窄的市场上寻求成本优势(成本聚焦),或 者差异化优势(差异化聚焦)（三）职能战略 职能战略是企业总体战略和业务战略的基础,也是培育企业竞争优势的基础。职能战略是组织不同的职能部门用来支持其他业务或者竞争战略的战略。二、企业战略的控制：企业战略分为公司、业务和职能（一）战略控制流程1.收集战略信息：2.确定控制标准：3.配置控制资源：4.进行战略评审：5.
43、实施纠正措施：6.战略控制反馈；（二）战略控制方法1.事前控制：战略实施之前所进行的一系列控制2.过程控制：战略实施过程中所进行的一系列控制3.事后控制：联系行为、目标导向第三篇第三篇 市场与运营市场与运营第六章第六章 品牌管理与市场运营品牌管理与市场运营第第1 1节节 品牌战略与品牌定位品牌战略与品牌定位一、品牌战略概述：（一）品牌战略的定义：品牌战略(brand strategy)就是公司将品牌作为核心竞争力,以获取差别利润与价值的企业经营战略。（二）品牌战略与企业战略企业战略包括业务战略、营销战略、品牌战略、业务战略、技术开发战略、人力资源战略等，品牌战略属于企业战略的职能战略，企业战略
44、需要职能战略的发展二、品牌战略的内容：（一）品牌化决策；（二）品牌模式的选择；（三）品牌识别的界定；（四）品牌延伸的规划；（五）品牌管理的规划；三、品牌战略的类型：（一）单一品牌战略： 一个企业对所有产品都使用同一品牌的情形,一般分为一牌一品和一牌多品两种情况。（二）副品牌战略： 以一个成功品牌作为主品牌,涵盖企业的系列产品,同时又给不同产品起一个富有魅力的名字作为副品牌,以突出产品的个性和形象。（三）多品牌战略： 一个企业发展到一定程度后,利用自己创建起来的一个知名品牌延伸到出多个知名品牌的战略计划,并且多个品牌相互独立,而又存在一定的关联。（四）背书品牌战略： 一个产品品牌与服务品牌背后的
45、支持性品牌四、品牌定位：（一）品牌定位的内容：1.品牌品质的确定：耐久性、可靠性、精确性等2.品牌作用、方向和消费者心理（二）品牌定位的过程：品牌定位是市场定位的核心,是市场定位的扩展和延伸,是实现市场定位的手段（三）品牌定位的策略：1.产品利益定位策略：强调产品功效作为诉求是品牌定位的常见形式2.情感利益定位策略：将人类情感中的关怀、牵挂、思念、温暖、怀旧、爱等情感内涵融入品牌3.自我表达利益定位策略：让品牌成为消费者表达个人价值观、审美情趣、自我个性、生活品位、心理期待的一种载体和媒介,使消费者获得一种自我满足和自我陶醉的快乐感觉（四）品牌定位的方法：1.3C分析法：对企业所处的微观环境消
46、费者(customer)、竞争者(competitor)、企业自身(corporation)三大方面进行全面的营销扫描2.SWOT分析法：一种综合考虑企业外部环境和内部条件的各种因素,进行系统评价3.品牌定位图：针对竞争者准确和直观地指出了企业主要竞争品牌的定位布局第第2 2节节 消费者研究与市场调查消费者研究与市场调查一、消费者研究：（一）消费者研究的定义： 消费者研究(consumer research)也称消费市场研究,是指在对市场环境(政治、法律、社会、文化、技术)、人口特征、生活方式、经济水平等基本特征进行研究的基础上,运用各种市场调研技术和方法,对消费群体通过认知、态度、动机、选择
47、、决策、购买、使用阶段来实现自身愿望和满足需要的研究（二）消费者研究的内容：1.消费者基本特征研究： 消费者基本情况、具体特征、变动情况和发展趋势等的分析,包括对年龄、性别、文化程度、职业、婚姻状况、个人收入、家庭收入、是否独生子女等众多基本变量的了解与分析。2.消费者行为研究3.消费者购买动机和认知能力分析二、市场调查：（一）市场调查的定义：运用科学的方法,有目的地、系统地收集、记录、整理有关市场营销信息和资料,分析市场情况,了解市场的现状及其发展趋势,为市场预测和营销决策提供客观、正确的资料（二）市场调查的内容：（1）市场环境调查：经济、政治、社会文化、科学环境、自然地理环境（2）市场需求
48、调查：需求量、收入、消费结构、行为（3）市场供给调查：产品生产能力、产品实体调查（4）市场营销因素调查：产品、价格、渠道、促销（5）市场竞争情况调查三、消费者研究市场调查的步骤：（一）明确调查目标（二）设计调查方案（三）制定调查计划（四）实施实地调查（五）调查资料的整理和分析（六）撰写调查报告四、消费者研究市场调查的方法：（一）案头调研： 对已存在并为某种目的而收集起来的信息进行的调研活动,也就是对二手资料进行收集、筛选,并据以判断问题是否全部解决（二）实地调研： 1.观察法；2.询问法；3.实验法（三）专家咨询法：1.头脑风暴法：直接头脑风暴法和质疑头脑风暴法；2.德尔菲法:专家调查法；3.
49、名义群体法：群体成员都出席会议。 群体成员首先进 行个体决策，群体讨论后对个体决策排序；4.电子会议法：群体成员集合起来，借助计算机进行会议第第3 3节节 营销战略与市场细分营销战略与市场细分一、市场营销战略概述： 企业为实现长远经营目标,对其市场营销活动制定的一种长期性、全局性、系统性的筹划谋略与行动方案，内容包括营销战略思路、战略目标与战略任务、战略重点、战略步骤、战略对策与措施，分类包括总成本领先战略、差异化战略、专业化战略二、市场细分与定位：（一）市场细分1.市场细分的概念：根据消费者需求的不同,把整个市场划分成不同 的消费者群体2.市场细分的步骤：选定市场范围、形成细分市场、放弃小而
50、无利 的细分市场、合并较小且与其他需求相似的细分市场、初评细分市场规模3.细分市场的方法：单一变量法、主导因素排列法、综合因素细分 法、系列因素细分法4.市场细分的策略：无差异、密集性、差异性市场营销（二）市场定位：1.市场定位的方法：（1）区域定位；（2）阶层定位；（3）职业定位；（4）个性定位；（5）年龄定位；2.市场定位策略： （1）避强定位策略；（2）迎头定位策略；（3）重新定位策略；三、市场营销组合策略： 综合考虑环境、能力、竞争状况,对企业自身可以控制的因素加以最佳组合和运用,以实现企业的目标。（一）4P营销组合策略：1.产品策略；2.价格策略；3.促销策略；4.分销策略（二）4C
51、营销组合策略：1.消费者；2.成本；3.便利；4.沟通；（三）4R营销组合策略：1.关联；2.反应；3.关系；4.报酬；第第4 4节节 营销管理与客户关系管理营销管理与客户关系管理一、营销管理： 为实现企业或组织目标,建立和保持与目标市场之间的互利的交换关系,而对设计项目的分析、规划、实施和控制。营销管理的实质是需求管理,即对需求的水平、时机和性质进行有效的调节。在营销管理实践中,企业通常需要预先设定一个预期的市场需求水平,然而,实际的市场需求水平可能与预期的市场需求水平并不一致。（一）营销计划1.营销计划的编制：第一,分析现状,做到知己知彼,为编制计划做好充分准备。 第二,确定目标,为具体活
52、动程序指明方向。 第三,编制计划草案,交由有关部门讨论。 第四,如果讨论后有异议,要在规定时间内修改计划草案。 第五,编制正式计划,组织企业内部执行。 2.营销计划的内容：（1）计划概要：是对主要营销目标和措施的简短摘要,目的是使高层主管迅速了解该计划的主要内容,抓住计划的要点。（2）营销状况分析：主要提供与市场、产品、竞争、分销以及宏观环境因素有关的背景资料。（3）机会与风险分析：首先,对计划期内企业营销所面临的主要机会和威胁进行分析,再对企业营销资源的优势和劣势进行系统分析。（4）拟定营销目标：是企业营销计划的核心内容,在市场分析基础上对营销目标作出决策。（5）营销策略：包括目标市场选择和
53、市场定位、营销组合策略等。（6）行动方案：具体说明每一时期应执行和完成的活动时间安排、任务要求和费用开支等,使整个营销战略落实于行动,并能循序渐进地贯彻执行。 （7）营销预算：开列一张实质性的预计损益表。 （8）营销控制：对营销计划执行进行检查和控制,用以监督计划的进程。（二）营销组织：执行市场营销计划、服务市场购买者的职能部门1.功能性营销组织；2.地区型营销组织；3.产品或品牌管理组织；4.市场 型营销组织；5.产品市场管理组织（三）营销控制：1.营销控制及其程序：对比影响结果与计划，对计划进行 矫正2.营销控制的分类：（1）年度计划控制第一，销售差异分析 第二，市场占有率分析第三，营销费
54、用率分析 第四，顾客态度追踪（2）盈利能力控制（3）营销效率控制第一，销售人员的工作效率 第二，广告效率第三，营业推广效率 第四，分销效率（4）营销审计控制二、客户关系管理：（一）客户关系管理的定义：不断加强与顾客交流,不断了解顾客需求,并不断对产品及服务进行改进和提高以满足顾客的需求的连续过程（二）客户关系管理的步骤：1.制定业务计划； 2.建立CRM员工队伍；3.评估销售、服务过程；4.明确实际需求；5.选择供应商； 6.开发与部署第七章第七章 研发管理研发管理第第1 1节节 研发管理研发管理一、研发管理的基本概念：研究与开发战略,是企业总体战略的重要组成部分二、研发战略的作用：（1）研发
55、战略能够保证资源配置获得最大的经济效益（2）研发战略能够指导企业研发的全过程三、研发战略的基本内容：(一)研发战略的领域研发战略需要考虑产品、用途、市场和技术四个因素(二)研发战略的目标目标主要有三种:开发目标、市场目标和特殊目标(三)研发战略的步骤步骤包括收集创意、评估和筛选项目以及实施研发(四)研发战略的措施四、研发战略的基本类型：(一)攻势战略 企业在经营领域处于稳定地位并获得一定优势的前提下,通过研发,进一步扩大企业规模,增强企业的竞争能力和发展潜力。(二)冒险战略 企业在原有的市场地位受到威胁的情况下,将大量资源投入到某种全新技术和产品上,不断开辟新的市场,大幅提高企业竞争能力和发展
56、潜力。(三)守势战略 企业在内部经营状况和外部环境没有发生重大变化的情况下,为继续保持现有市场的地位和竞争能力,有选择地研发一些与原有产品具有密切联系且风险较小的产品。(四)紧随战略 企业为了保持和不断扩展市场地位,紧跟同行竞争者的研发动向,研发与竞争者的技术和产品类似的技术和产品。第第2 2节节 研发管理研发管理一、研发概述：研发活动是一种创新活动,需要创造性的工作(一)研发的特点(1)探索性和创造性；(2)风险性和不确定性；(3)个体性、集体性和社会性的统一(二)研发的过程选题、方案准备、方案实施、控制和评价、完成详细的设计方案(三)研发的组织：1.集中型；2.分散型；3.混合型二、研发组
57、织形式的选择：组织形式的影响因素：1.技术的成熟度；2.涉及事业部的多少；3.研发活动的性质；4.事业部的能力；5.公司的战略取向三、研发管理的过程：研发活动是一种创新活动,需要创造性的工作(一)研发项目的选题：必要性原则;可行性原则(二)研发的准备：1.组建研发小组；2.确定研发方案；3.试验设计；4.试验准备(三)研发的实施：1.小型试验； 2.阶段成果一；3.阶段成果二；4.中间试验；5.用户试用 6.改进性能试验；7.重复试验(四)研发的控制:1.任务检查法；2.关键事件控制法；3.关键路径法四、研发管理活动的关键要点：(一)时间管理：进度管理,它对于研发活动进度的控制(二)成本管理：
58、研发成本、制造成本、销售成本(三)风险管理：影响项目一个或多个目标的不确定性五、研发团队的管理：(一)研发团队的组织：1.研发团队的类型：独立的专职团队；跨部门临时团队；技术改进团队2.研发队伍的合理结构研发队伍的合理结构：学科结构；年龄结构；智能结构；职能结构(二)研发团队的运行机制：沟通机制；激励机制；(三)研发团队的文化管理:容忍创新的失败;培养承诺精神;给研发人员提供见习机会;打破技术部门的壁垒;第第3 3节节 技术管理技术管理一、技术管理的含义：对企业的技术开发、产品开发、技术改造、技术合作以及技术转让等进行计划、组织、指挥、协调和控制等一系列管理活动的总称二、技术管理的主要内容：(
59、一)进行科学技术的预测,制定规划并组织实施：1.任务及可能的结果2.管理活动3.可能用到的项目管理工具4.本阶段工作的评价与衡量(二)改进产品设计,试制新产品：1.主要任务与可能的结果；2.管理活动：企业资源的分析及管理活动；项目管理活动；技术管理活动； 其他管理活动(三)组织间的沟通与协调：1.控制；2.激励；3.情绪表达；4.信息(四)项目流程管理：1.建立科学合理的立项程序；2.建立科学可行的项目流程管理程序；3.探讨和建立项目界面管理机制(五)技术改造、技术引进和设备更新(六)生产技术准备工作：1.设计准备；2.工艺准备；3.生产技术的组织与计划准备(七)技术成果的鉴定(验收)及其应用
60、第八章第八章 生产运作管理生产运作管理第第1 1节节 生产运营战略生产运营战略一、生产运营战略的定义： 为了实现组织的愿景,对销售、设计、加工等各个环节设计一套调配和运营各种内外部资源的政策和计划,以支持企业的长期竞争战略二、生产运营战略与公司战略之间的关系生产运营战略属于职能战略,是公司战略的重要组成部分三、生产运营战略的制定过程：(1)编制制定战略任务说明书；(2)进行环境分析；(3)制定战略目标；(4)评价战略目标；(5)提出备选方案；(6)选择战略方案；(7)组织实施为了实现四、生产运营战略的主要内容：(一)产品选择战略：(1)市场条件；(2)企业内部的生产运作条件；(3)财务条件；(
61、4)企业各部门工作目标的差异性(二)自制或外购战略：(三)生产运作方式选择战略1.大批量、低成本2.多品种、小批量第第2 2节节 生产和服务设施选址与布置生产和服务设施选址与布置一、设施选址的重要性 为了实现组织的愿景,对销售、设计、加工等各个环节设计一套调配和运营各种内外部资源的政策和计划,以支持企业的长期竞争战略。二、选址的影响因素:(1)劳动力资源的供应条件； (2)产品的销售便利性；(3)原材料和燃料的供应条件；(4)自然资源条件；(5)交通条件； (6)社会生产协作化程度三、选址的基本步骤：1.明确目标；2.收集有关数据并分析各种影响因素；3.对初步拟定的候选方案进行详细的分析；4.
62、找到一个明显优于其他方案的方案四、选址的决策方法:(一)负荷距离法; (二)因素评分法；(三)盈亏分析法五、设施布置的内容六、设施布置的类型:(一)工艺导向布局:一种将相似的设备或功能放在一起的生产布局方式(二)产品导向布局:根据产品制造的步骤来安排设备或工作过程一种布局方式(三)混合类型布局:1.一人多机2.成组技术布局:(1)改善人际关系；(2)提高操作技能; (3)减少在制品和物料搬运；(4)缩短生产准备时间3.固定位置布局七、选址与布置决策的定量分析(一)物料流向图法:(二)物料运量比较法:(1)根据原材料、在制品在生产过程中的流向初步布置各个生产单位的相对位置,绘出初步物流图;(2)
63、统计各个单位间的物料运量,制定物料运量表(3)按运量大小进行布置,将彼此之间运量大的单位安排在相邻位置,并考虑其他因素进行改进和调整(三)相对关系布置法：工厂各组成部分间的密切程度可分为六个等级根据构成原因确定组成部分的关系密切程度：(四)从至表法： 从至表法是一种常用的车间设备布置方法通过对两两设备之间的距离等一些测量数据对比,可以对现在的设施布置重新进行梳理和优化,从而降低相关的成本和实现距离等最小化。第第3 3节节 生产计划与控制生产计划与控制一、生产系统、生产计划与控制(一)生产与生产系统： 任何一个生产运作系统都包括两个子系统:技术子系统和社会子系统(二)生产计划与控制的功能 优化的
64、生产计划,必须具备三个特征： 1.有利于充分利用销售机会； 2.有利于充分利用盈利机会； 3.有利于充分利用生产资源,二、生产计划(一)生产过程的规划与设计：1.劳动过程：(1)工艺过程；(2)检验过程；(3)运输过程2.自然过程3.等候过程(二)需求预测与生产作业计划(三)制造资源计划： 一种在对一个企业所有资源进行有效的计划安排的基础上,以达到最大的客户服务、最小的库存投资和高效率的工厂作业为目的的先进的管理思想(四)企业资源计划： 全面计划管理、有效利用企业内部资源第第4 4节节 生产运作过程与组织生产运作过程与组织一、生产运作过程： 从准备生产一种产品开始直到这种产品生产出来为止的全部
65、过程。(一)生产运作过程的分类：(二)合理组织生产运作过程的要求：连续性；平行性；比例性；均衡性；准时性二.、生产运作过程的组织(一)生产运作过程的空间组织：工艺专业化形式；对象专业化形式；成组技术加工形式(二)生产运作过程的时间组织：顺序移动方式；平行移动方式；平行顺序移动方式第第5 5节节 现场管理与生产设备维修管现场管理与生产设备维修管理理一、现场管理：(一)现场和现场管理的概念： 现场管理就是运用科学的管理思想、管理方法和管理手段,对现场的各种生产要素,进行合理配置和优化组合,通过计划、组织、控制、协调和激励等管理职能,保证现场按预定的目标,实现优质、高效、低耗、均衡、安全、文明的生产
66、。(二)现场管理的特点：基础性；系统性；群众性；开放性(三)现场管理的任务和内容：1.现场管理的任务：以市场需求为导向；消除生产现场的浪费现象；优化劳动组织；加强定额管理；优化专业管理；组织均衡生产；加强管理基础工作；治理现场环境2.现场管理的内容：(1)作业管理;(2)物流管理;(3)文明生产与定量管理;(4)生产现场质量管理;(5)生产现场设备管理;(6)生产现场成本控制;(7)生产现场计划与控制;(8)优化劳动组织与班组建设;(9)岗位责任制;(10)生产现场管理诊断二、设备维修管理(一)设备管理概述；(二)设备综合管理概述：是对设备运动全过程的管理；(三)设备综合管理的任务；(四)设备的选择,使用、维修与更新和维护保养第九章第九章 质量管理质量管理第第1 1节节 质量战略与质量管理质量战略与质量管理一、质量管理与质量战略概况：(一)质量、质量管理的概念和发展(二)质量战略1.质量战略的含义：质量战略是以企业总体战略或业务战略为指导所制定的职能战略,是关于企业质量管理活动的战略目标及实现该目标的途径和手段2.质量战略的类型：领先型质量战略；进攻型质量战略；模仿型质量战略；防御型质
