集团管控制度之预算管理制度企业风险管控管理制度.doc

集团管控制度之预算管理制度_企业风险管控管理制度
山东某集团 预算管理制度
第一章  总则 第1条为了有效地组织和协调山东某集团有限公司(以下简称“玉皇集团”或“集团”)以及所属各控股子公司的各种经营管理活动，对公司的财务和非财务资源进行分配、控制和考核，完成既定的经营目标，特制定本制度。
第2条本制度适用某集团以及所属各子公司（__玉皇、__玉皇、南区工业园、华昌机械等一、二级分子公司）。分公司若未特别提及，等同于子公司运用本制度。
第3条某集团实施预算管理的目的 （1）协调某集团各职能部门、各下属子公司的工作；
（2）明确各单位的奋斗目标；
（3）控制各经营单位的经济活动；
（4）考核各部门的工作成绩。
第4条预算实行统一规划、逐级管理的管理体制 （1）公司的预算目标统一规划、逐级分解；
（2）经下达的预算指标由某集团各职能部门及下属子公司负责落实；
（3）由某集团统一对预算执行情况分析考核。
第二章  预算的组织体系 第5条预算管理的组织机构包括：预算领导机构、预算管理部门和预算执行部门。
第6条预算领导机构 1、集团董事会是集团预算的决策机构。
2、董事会职责 （1）依据集团发展战略和年度经营计划，决定集团年度预算基本假设、预算目标、预算编制方针、预算编制程序、预算执行的监控方法；
（2）审议批准集团预算草案和各部门年度预算草案。
3、成立集团经营预算管理委员会，是某集团预算的管理机构，为非常设机构。
4、经营预算管理委员会人员构成：集团总裁、副总裁、总会计师、集团各中心负责人、下属子公司总经理、下属子公司财务负责人、执行部门相关人员。
（1）审议批准预算管理部门提交的集团预算草案和各部门年度预算草案；
（2）审议批准预算管理部门提交的预算调整草案。
（3）协调、裁定集团预算重大冲突。
第7条预算管理部门 集团财务管理中心是预算管理部门，内设专门岗位，对公司预算工作进行管理，其职责如下：
（1）预算管理制度的编撰；
（2）预算的组织和汇总编制；
（3）预算任务的下达；
（4）预算执行的监督；
（5）预算执行结果的分析评价等工作。
第8条预算执行部门 预算执行部门是各级预算执行主体，即责任中心，它是集团内部具有一定权限，并能承担相应经济责任的各级部门和各下属子公司。
责任中心负责本部门及分管业务预算编制、执行、分析和控制等工作，并配合预算管理部门完成集团总预算的综合平衡。
第9条责任中心的划分 责任中心可分为以下几类：利润中心、收入中心、成本费用中心。
（1）利润中心：利润中心为负有利润责任的下属子公司，其决策能够决定本责任中心的利润、收入、成本费用等主要因素，控制目标是特定预算年度的利润及其相关指标；
（2）费用中心：费用中心为负有期间费用责任的部门，控制目标是特定预算年度的各明细费用指标。
第10条集团各预算责任中心划分 （1）利润中心：某集团、各下属子公司；
（2）费用中心：某集团各职能部门。
第三章  预算的编制 第11条预算编制的基本原则 （1）以战略为指导、与经营计划相匹配；
（2）预算目标的确定要实事求是，具有实现的可能性；
（3）各责任中心预算管理的重点是可以控制的；
（4）各预算项目谁控制、谁预算、谁受益、谁承担。
第12条预算编制的基本方式 预算编制要在预算会议批准的编制方针指导下进行，采取自上而下下达预算编制目标、自下而上编制预算、由财务部门平衡、汇总的预算编制方式。
第13条年度预算的编制程序 （1）预算编制准备：集团财务管理中心、其他各部门做好预算的各项准备工作，包括收集信息，总结本预算年度经营计划及预算的执行情况，测算有关指标数据，分析研究下一预算年度的发展趋势，预测下一预算年度预算的总体情况。
（2）年度预算编制程序 1)每年11月15日前，集团经营预算管理委员会会议根据董事会要求确定下一预算年度的预算目标；
2)根据下一预算年度预算目标和公司初步分解的经营计划目标，集团财务管理中心负责具体分解预算目标；
3)集团财务管理中心制定详细的预算指导文件，在11月25日前下发到各子公司和相关部门；
4)预算指导文件具体包括：公司预算目标下达文件、编制手册（预算假设、表格、编制说明）和编制进度要求；
5)各职能部门及下属子公司在全面分析以前年度、预计预算年度业务情况的基础上，根据预算年度经营环境的变化、年度经营目标、预算目标、预算指导文件的要求及经营计划，编制预算年度的预算草案，交职能部门负责人及子公司总经理初审，提出意见并进行修改确认；
6)12月10日之前，集团各职能部门及子