“链”就竞争力.ppt
上传者：放射辐射
2022-06-23 14:36:35上传
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“链”就竞争力
在深刻领会企业总体战略的真正含义，了解企业所处的市场环境，把握客户的需求动向，掌握自身产品的特点，充分平衡内外部资源的优劣后，在保证质量和服务的同时，以整条供应链的总成本最低为宗旨进行物流管理，最终形成符合公司整体战略意图的采购战略的过程。
3、战略采购
8
传统采购所存在的战术问题
采购部门的主要任务是根据生产部门提出的数量要求以及生产计划，来决定采购什么以及采购多少，然后与供应商展开议价、制订合同、下订单等。这种割裂的行为导致了供应商数目的不断增长，同时费用支出也跟着攀升，也导致采购部门在部件的快速交付和质量问题的应急措施方面花费了太多的精力。
不注重对供应商的长期关系管理，只一味地进行采购压价。
在制定采购价格时，只是根据供应商或有限资料上的只言片语，而缺乏对采购需求的深入详细的分析。
当物料的质量发生问题时，没有人去生产地看个究竟，只是靠一两个电话询问一下情况，就笼统地提出改进措施，强迫供应商做某些方面的免强的改进。
9
当供应商的服务出现问题时，企业里没人知道市场上发生了什么变化，对企业有什么影响，企业应对如何这些变化，企业只是简单地转嫁责任。只有在实在无法转嫁时，才会想起来推行精益生产。
当政府即将推出一个相关行业法规时，企业没有反应，采购部门还在按“老皇历”办事。
没有采购成本结构表，更不清楚什么是战略性的原材料采购，什么是普通的采购物料。集团企业的分散采购阻碍了整体利益的最大化。
采购部门与企业内的生产等部门没有正常的交流协调机制，双方都在“揣测”对方的心理，而不能开诚布公地交流。导致企业无法在采购上形成合力，提高企业核心竞争能力的力度。
采购系统内部各自为战，没有采购技巧的交流，没有共同学****的机制，更没有集中集体智慧对采购策略进行研究。
10
采购战略是企业根据其战略采购规划，运用现代管理技术，分析并整合企业的内外部资源，求得企业的资源需求与市场变化的平衡，通过强化供应链建设和供应商管理，完善基础设施平台和信息平台，不断压缩采购周期，开发具有竞争能力的、成本较低的，向客户提供增值服务的物流系统，以满足客户要求。
4、采购战略
11
制定采购战略的五个前提
分清市场的性质。市场性质的问题是很多采购问题发生的真正原因。但买方市场和卖方市场不是绝对的，不仅大环境会变，在一个特定的地域或一个更细分的市场内，小环境也会变。所以采购经理要应特别注意这方面的分析和把握。
知道企业的战略资源。在任何企业，都存在一些对业务至关重要的物料品种，可能一般只占总品种数目的10％左右，但占采购总成本的70％以上，在这些采购品上需要花费与其成本量相匹配的精力。
12
建立坚实的谈判基础：
对合作的政治、法律、经济、自然、文化的环境进行可行性分析
谈判方案的比较与选择（包括价值分析、双方现状）。
以数字、统计的方法确定谈判目标。
编制谈判议程。
建立以双赢为基础的战略合作伙伴关系。今天，真正的竞争已经不是企业间的竞争，而是供应链间的竞争。企业必须与所在供应链上的企业进行合作，通过信息共享实现优势互补，通过降低整个供应链的总成本来增强与其他供应链的竞争力。因此，双方只有着眼于长期的共同发展，建立以合作和信任为基础的战略合作伙伴关系，才可能以最低的成本传递最优的顾客价值，进而提高整个供应链的增值能力，以增强所在供应链的竞争力。
13
采购系统与其它部门之间要存在有效的工作接口。
采购－财务界面的接口一般只体现在付款程序上，而财务的其他职能如：资金的管理、使用和预测在很多企业的采购系统中却没有得到充分的发挥。
国内企业的物料采购信息一般都来自于生产部门，两个部门因立场不同而似乎总是一对冤家。在优秀的跨国公司，物料采购信息是直接来自于销售部门的销售预测。
采购与技术的关系主要体现在质量领域，合作原则应当是采购必须尊重技术对于质量标准的制定权和质量事故的裁决权。
采购与研发的关系主要体现在物流领域，主要涉及包装、器具和运输设施的标准化及方便性等方面。
14
战略采购与采购战略的职能
供应商管理
供应市场的研究与分析
制定降低成本的计划与实施
改善采购流程的计划与实施
制定采购战略和采购策略
对交货期、成本、供应商数量、付款条件等进行研究和制定对策
标准合同的制定
参与新产品的开发
采购需求预测
制定物料需求计划
下订单
库存水平的管理
货物的接收
付款
与生产部门的协调
过程控制
战略采购
采购战略
15
重要性/价值
供应风险/采购
重要类品种
（供应多、采购易、价值高、重要性高，采购方较主动）
战略性品种
（供应少、采购难、价值高、战略性强，质量的优劣会对企业造成重大影响）
一般性品种
（供应多、采购易、
在深刻领会企业总体战略的真正含义，了解企业所处的市场环境，把握客户的需求动向，掌握自身产品的特点，充分平衡内外部资源的优劣后，在保证质量和服务的同时，以整条供应链的总成本最低为宗旨进行物流管理，最终形成符合公司整体战略意图的采购战略的过程。
3、战略采购
8
传统采购所存在的战术问题
采购部门的主要任务是根据生产部门提出的数量要求以及生产计划，来决定采购什么以及采购多少，然后与供应商展开议价、制订合同、下订单等。这种割裂的行为导致了供应商数目的不断增长，同时费用支出也跟着攀升，也导致采购部门在部件的快速交付和质量问题的应急措施方面花费了太多的精力。
不注重对供应商的长期关系管理，只一味地进行采购压价。
在制定采购价格时，只是根据供应商或有限资料上的只言片语，而缺乏对采购需求的深入详细的分析。
当物料的质量发生问题时，没有人去生产地看个究竟，只是靠一两个电话询问一下情况，就笼统地提出改进措施，强迫供应商做某些方面的免强的改进。
9
当供应商的服务出现问题时，企业里没人知道市场上发生了什么变化，对企业有什么影响，企业应对如何这些变化，企业只是简单地转嫁责任。只有在实在无法转嫁时，才会想起来推行精益生产。
当政府即将推出一个相关行业法规时，企业没有反应，采购部门还在按“老皇历”办事。
没有采购成本结构表，更不清楚什么是战略性的原材料采购，什么是普通的采购物料。集团企业的分散采购阻碍了整体利益的最大化。
采购部门与企业内的生产等部门没有正常的交流协调机制，双方都在“揣测”对方的心理，而不能开诚布公地交流。导致企业无法在采购上形成合力，提高企业核心竞争能力的力度。
采购系统内部各自为战，没有采购技巧的交流，没有共同学****的机制，更没有集中集体智慧对采购策略进行研究。
10
采购战略是企业根据其战略采购规划，运用现代管理技术，分析并整合企业的内外部资源，求得企业的资源需求与市场变化的平衡，通过强化供应链建设和供应商管理，完善基础设施平台和信息平台，不断压缩采购周期，开发具有竞争能力的、成本较低的，向客户提供增值服务的物流系统，以满足客户要求。
4、采购战略
11
制定采购战略的五个前提
分清市场的性质。市场性质的问题是很多采购问题发生的真正原因。但买方市场和卖方市场不是绝对的，不仅大环境会变，在一个特定的地域或一个更细分的市场内，小环境也会变。所以采购经理要应特别注意这方面的分析和把握。
知道企业的战略资源。在任何企业，都存在一些对业务至关重要的物料品种，可能一般只占总品种数目的10％左右，但占采购总成本的70％以上，在这些采购品上需要花费与其成本量相匹配的精力。
12
建立坚实的谈判基础：
对合作的政治、法律、经济、自然、文化的环境进行可行性分析
谈判方案的比较与选择（包括价值分析、双方现状）。
以数字、统计的方法确定谈判目标。
编制谈判议程。
建立以双赢为基础的战略合作伙伴关系。今天，真正的竞争已经不是企业间的竞争，而是供应链间的竞争。企业必须与所在供应链上的企业进行合作，通过信息共享实现优势互补，通过降低整个供应链的总成本来增强与其他供应链的竞争力。因此，双方只有着眼于长期的共同发展，建立以合作和信任为基础的战略合作伙伴关系，才可能以最低的成本传递最优的顾客价值，进而提高整个供应链的增值能力，以增强所在供应链的竞争力。
13
采购系统与其它部门之间要存在有效的工作接口。
采购－财务界面的接口一般只体现在付款程序上，而财务的其他职能如：资金的管理、使用和预测在很多企业的采购系统中却没有得到充分的发挥。
国内企业的物料采购信息一般都来自于生产部门，两个部门因立场不同而似乎总是一对冤家。在优秀的跨国公司，物料采购信息是直接来自于销售部门的销售预测。
采购与技术的关系主要体现在质量领域，合作原则应当是采购必须尊重技术对于质量标准的制定权和质量事故的裁决权。
采购与研发的关系主要体现在物流领域，主要涉及包装、器具和运输设施的标准化及方便性等方面。
14
战略采购与采购战略的职能
供应商管理
供应市场的研究与分析
制定降低成本的计划与实施
改善采购流程的计划与实施
制定采购战略和采购策略
对交货期、成本、供应商数量、付款条件等进行研究和制定对策
标准合同的制定
参与新产品的开发
采购需求预测
制定物料需求计划
下订单
库存水平的管理
货物的接收
付款
与生产部门的协调
过程控制
战略采购
采购战略
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重要性/价值
供应风险/采购
重要类品种
（供应多、采购易、价值高、重要性高，采购方较主动）
战略性品种
（供应少、采购难、价值高、战略性强，质量的优劣会对企业造成重大影响）
一般性品种
（供应多、采购易、
“链”就竞争力
