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1、周三多管理学第三版详细复习资料第一章管理的定义:1 福莱特 : “通过其他人来完成工作的艺术。”2 罗宾斯和库尔塔 : “管理这一术语是指和其他人一起并通过其他人来有效完成工作的过程。 ”这一定义把管理视作过程， 它既强调了人的因素又强调了管理的双重目标既要完成工作，又要讲究效率。3 本书对管理的定义：管理是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配，协调相关资源的过程。 管理的职能：决策与计划、组织、领导、控制、创新管理者的角色：人际角色、信息角色和决策角色（ 1 企业家角色2 冲突管理者 3 资源分配者 4 谈判者角色） 管理者的技能： 1 技术技能 2 人际技能 3 概
2、念技能 外国早期管理思想： 1 亚当 .斯密的劳动分工观点和经济人观点 2小瓦特的科学管理制度3 马萨诸塞车祸与所有权与管理权的分离 1 ） 管理成为一种职业2 ） 横向的管理分工开始出现提高了管理效率也为组织形式的进一步发展奠定了基础3 ）具有管理才能的雇用人员掌握了管理权，为科学管理理论的产生创造了条件4 欧文的人事管理5 巴贝奇的作业研究和报酬制度（贡献1 ）对工作方法的研究2 ）对报酬制度的研究工人收入分为固定工资利润奖金）6 亨利 . 汤的收益分享制度1）每个职工享有“保证工资”2）每个部门按科学的方法制定工作标准，并确定生产成本，该部门超过定额时，由该部门职工和管理阶层各得一半3）
3、定额应在35 年内维持不变以免降低工资7 哈尔西的奖金方案 管理活动、管理思想和管理理论之间的关系：管理活动是管理思想的根基， 管理思想来自管理活动中的经验；管理思想是管理理论的基础， 管理理论是管理思想的提炼、概括和升华，是较成熟、系统化程度较高的管理思想，但并非所以管理思想都是管理理论；管理理论对管理活动有指导意义的同时又要经受管理活动的检验古典管理理论分为科学管理理论和组织管理理论泰罗的科学管理理论： 1 工作定额 2 标准化 3 能力与工作相适应4 差别计件工资制 5 计划职能与执行职能相分离组织管理理论：1 企业的六种基本活动： 1） 技术活动，指生产、制造和加工2 ）商业活动，指采
4、购、销售和交换3）财务活动，指资金的筹措、运用和控制4 ）安全活动，指设备的维护和人员的保护5）会计活动，指货物盘点、成本统计和核算6 ）管理活动，指计划、组织、指挥、协调和控制。2 管理的 14 条原则：分工权力与责任纪律统一指挥统一领导个人利益服从集体利益报酬合理集权与分权等级链与跳板（10）秩序（11）公平人员稳定首创精神（14）集体精神3 经理人员的职能： 建立并维护一个信息系统使组织中每个人都能做出贡献明确组织的目标 正式组织存在及发展的三个条件：明确的目标、协作的意愿和良好的沟通人际关系学说 （梅奥的霍桑试验） 工人是社会人， 而不是经济人企业中存在着非正式组他和周围人的关系 行为
5、科学：马斯洛的需要理论、 麦格雷戈的 XY 理论、 麦克利兰、 赫茨伯格的双因素理论、弗鲁姆的期望理论等数量管理理论： 1 运筹学 2 系统分析 3 决策科学化 全面质量管理的本质是顾客需求和期望驱动企业持续不断改善的管理理念， 包括关注顾客注重持续改善关注流程精确测量授权于员工20世纪90年代的管理理论新发展：1学习型组织在对待变革的态度上（若不变革就不管用了） 在对待新观点的态度上 （如果是产生于此时此刻就拒接它） 在关于谁对创新负责上（创新组织中每位成员的事） 主要担心不学习不适应学习能力、 知识和专门技术是组织的竞争优势管理者的职责是调动别人、 授权别人 2 精益思想 3 业务流程再造
6、4 核心能力理论 企业核心能力必须满足的条件不是单一技术或技能， 而是一簇相关的技术和技能的整合不是物理性资产必须能创造顾客看重的关键价值与对手相比， 竞争上具有独特性超越特定的产品或部门范畴从而为企业提供通向新市场的通道 第二章1 企业伦理道德与管理道德的管理学意义突出表现在以下几个方面：1）经济活动的意义， 尤其是对终极意义的追求2） 企业组织 ） 人文力与企业精神） 企业及其产品的价值观2 几种相关的道德观： 1）功利主义的道德观（观点： 1 决策要完全依据其后果或结果做出2 其目标是为尽可能多的人谋求极可能多的利益。评价： 1 一方面功利主义对效率和生产率有促进作用， 并符合利润最大化
7、 2 另一方面， 它会造成资源配置的扭曲 3 导致一些利益相关者的权利被忽视。 ） 2 ）权力至上道德观（观点：决策要在尊重和保护个人基本权利的前提下作出， 如隐私权、 言论自由权和游行自由权。 评价 1 保护个人的基本权利 2 容易在组织中会产生对生产率和效率不利的工作氛围）3）公平公正道德观（观点：管理者按公平的原则行事。评价： 1 它保护了弱势群体的利益 2 可能不利于培养员工的风险意识和创新意识） 4 ）社会契约道德观（观点： 1 主张把实证和规范两种方法并入到商业道德中 2 综合两种“契约” a适用于社会公众的一般契2规定了做生意程序b适用于特定社团里的成员的特殊契约规定了哪些行为是
8、可以接受的。 评价： 这种商业道德观与其他几种的区别在于它要求管理者考察各行业和各公司现有的道德准则，从而决定什么是对的什么是错的）5）推己及人道德观 3 道德管理的特征： 1）道德管理的特征： a 合乎道德的管理不仅把遵守道德规范视为组织获取利益的一种手段，而且更把其实为组织的一项责任（把遵守道德规范看作责任）。 b合乎道德的管理不仅从组织自身角度更应从社会整体角度看问题（以社会利益为中心）。 c合乎道德的管理尊重所有者以外的利益相关者的利益，善于处理组织与利益相关者的关系，也善于处理管理者与一般员工及一般员工内部的关系（重视利益相关者的利益） 。 d 合乎道德的管理不仅把人看作手段，更把人
9、看作目的（视人为目的） e 合乎道德的管理超越了法律的要求，能让组织去的卓越的成就（超越法律） 。 f 合乎道德的管理具有自律的特征。 g 合乎道德的管理以组织的价值观为行为为导向。 4 影响管理道德的因素： 1 ）道德发展阶段：a 前惯例层次（个人只有在其利益受到影响的情况下才会做出道德判断） b 惯例层次（道德判断的标准是个人是否维持平常的秩序并满足他人的期望） c 原则层次（个人试图在社会和权威之外建立的道德准则） ；有关道德发展阶段的研究表明（ a 人们一步一步的一次通过这六个阶段，不能跨越。 b 道德发展可能中断，可能停留在任何一个阶段上，也可能倒退和堕落。 c 多数成年人的道德发展
10、处在第四阶段上，也有少数人能始终坚持自己信奉的原则，出污泥而不染） 2 ）个人特征：个人特征主要是指管理者的个人价值观包括道德观、自信心和自控力，及自我强度与控制中心（自我强度：度量一个人的信念强度。 a 一个人的自我强度越高、 克制中东并遵守其信念的可能性越大b 自我强度高的管理者道德判断和道德行为会更加一致。控制中心：度量人们在多大程度上是自己命运的主宰。 a 具有内在控制中心的人认为他们控制着自己的命运， 而具有外在控制中心的人则认为命运有运气和机会决定 b 具有内在控制中心的人更可能对后果负责， 并依赖自己内资的是非标准指导行为c 具有内在控制中心的管理者的道德判断和道德行为更加一致。
11、 ） 3）组织结构：a 好的组织结构有助于管理者道德行为的产生b 模糊程度最低， 并时刻提醒管理者什么是“道德”的结构有可能促进道德行为的产生c 正式规章制度可以降低模糊程度 d 组织内部有无明确的规章制度e 上级管理行为的示范作用 f 绩效评估考核体系会起到指挥棒的作用。4 ）组织文化：a 组织有无诚信、包容的组织文化对管理道德有重要影响。 b 最有可能产生搞到的标准的组织文化是那种有效强控制能力以及具有承受风险和冲突能力的组织文化。C在弱组织文化中管理者可能以亚文化准则作为行动指南。5）问题制度：所谓问题强度，是指该问题如果采取不道德的处理行为可能产生后果的严重程度（如 a 有多少人会受到
12、伤害？ b 有多少舆论会谴责这种行为？ c这种行为造成危害的概率有多大？ d 人们是否能直接感觉到？ e 潜在受害者与这种不道德行为距离有多近？ f 这种行为的危害是否课能集中爆发？） 5 改善企业道德行为的途径： a挑选高道德素质的员工b建立道德守则和决策规则c管理者在道德方面领导员工d设定工作目标（目标对员工的要求不切实际，即使目标是明确的，也会产生道德问题） e 对员工进行道德教育 f 对绩效进行全面评价g 进行独立的社会审计h 提供正式的保护机制 6 企业的社会责任： 社会责任是企业最求有利于社会长远目标实现的一种义务， 它超越了法律与经济对企业所要求的义务。 社会责任是企业管理道德的
13、要求， 完全是企业出于义务的自愿行为。 7企业与现代社会：企业是现代社会的产物。现代社会基本上有四类组织所组成，即政府、企业、非营利组织、家庭。 8 企业的价值观发展：阶段一工业化初期：股东利润最大化。阶段二工业化中期： 企业利润最大化兼顾员工利益。 阶段三工业化后期： 追求企业相关利益者价值最大化。 阶段四后工业化时期： 追求企业相关利益者价值最大化同时要保护和增进社会福利 （社会责任追渐加大） 9 企业社会责任的体现： a 办好企业， 把企业做强、 做大、 做久。b 企业一切经营管理行为应符合道德规范c 社会福利投资d 社会慈善事业e 自觉保护自然环境。第三章全球化与管理第一节全球化内涵1
14、、 世界层面上的全球化内涵：指国家日益增长的紧急相互依赖性，反映在商品、服务、资本和信息等方面不断增长的跨国流通上。2、 国家或地区层面上的全球化内涵： 指一个国家或地区的经济与世界其他领域之间的联系程度。衡量某个国家或地区的经济全球化的一些关键性指标包括：进出口额占GDP导比例、国外直接投资和有价证券的进出流动额等。3、 产业层面上的全球化内涵： 指某一产业在全球化范围内的扩张和活动， 以及在全球国家或地区间相互依赖的程度。 衡量产业全球化的关键指标包括： 该产业跨国贸易额在世界总产值中所占的百分比， 该产业跨国投资额在该产业实现的投资额中所占的百分比等。 测量公司的全球化程度和测量国家或地
15、区的全球化程度用跨国指数和国际化指数。4、 企业层面上的全球化内涵: 指公司在各国或地区的收入分而和资产扩展的程度，以及与各国家或地区的资本、商品和信息的跨国或地区交流程度，第二节全球化与管理者全球化的管理者主要关心的是不同文化之间的人和对来自不同国家或地区的管理者的管理方式的比较。管理这要了解全球化管理的环境，即一般环境（主要是国家和文化）和任务环境（主要是供应商、竞争对手、销售商、顾客和劳动力市场与工会） ，以及理解这些环境因素对管理的影响一 全球化管理的环境因素（1） 全球化的一般环境1 政治与法律环境（ .1 ） 国家政治体制：指东道国国家的国体和证券的组织形式及其有关制度。（ .2
16、） 政治的稳定性：东道国证据的稳定性以及社会的安定状况（ .3 ） 政府对外来经营者的态度： 通常反映在政府对外资政策上， 主要是政府对外国企业的鼓励和限制程度， 对国外经营者所提供的便利条件和优惠措施， 对外国企业生产经营活动的干预程度，以及对外国企业的经营政策的连续性和稳定性（ .4 ） 法律环境： 本国和东道国颁布的各项法规，以及各国之间缔结的贸易条约，协定和国际贸易法规等。 2 经济和技术环境。经济体制包括三种类型：自由市场经济、命令经济和混合型经济。（ .1）经济体制和经济政策。价格与数量由供求关系所决定，资源由市场进行配置。（ .2）经济发展水平及发展潜力（ .3）市场规模及其准入
17、程度衡量市场规模指标：人口数量及其增长速度、人口分布状况人均国民收入水平等（ .4 ）技术发展水平（ .5 ）社会基础设施：指一个国家或地区的交通运输条件、 能源供应、通信设施和商业基础设施.3 文化环境。 文化因素是指企业所在国家或地区中人们的处事态度、 价值取向、 道德行为准则等 反映文化环境的指标：（ .1）权力距离（ .2）不确定性的避免（ .3）个人主义或集体主义（ .4）男性化或女性化（ .5）长期导向或短期导向（2） 全球化的任务环境.1 供应商.2 销售商.3 顾客.4 竞争对手.5 劳动力市场及工会二 全球化管理者的关键能力全球化管理者必须具有的四种能力： 国际商务知识、文化
18、适应能力、视角转化能力、创新能力。 管理者如何培养全球化管理的管家能力？一，从经历中学习。二，从工作任务中学习三，从关系中学习第三节 全球化与管理职能一 全球化经营的进入方式决策（1） 出口.1 间接出口： 一种与目标市场联系较为松散的进入方式是国际化经营的初级阶段， 适合于中小企业和刚刚介入对外贸易活动的企业.2 直接出口：是出口阶段的高级形式。贸易对象时海外中间商。分销商、和最终消费者（2） 非股权安排：是国际化经营的第二阶段，特征：不以股权控制为目标并且所涉及的财务风险小，包括：.1 特许： 当事人一方将技术、 商标、或专利的使用权转让给另一方， 由后者按合同规定使用交易行为.2 合同制
19、造： 指企业利用目标市场和场上现有的设备和条件生产规定产品的经营方式。 与 许可贸易的区别在于：该企业仍保有合同制造产品的营销权和售后服务权。.3 管理合同： 通过目标市场的某一企业提供管理技术， 或负责该企业的经营管理等， 介意进入海外市场的一种方式。（3） 国际直接投资： 以控股权为目的的国际资本流动， 控股权的获得是通过股权的占有来实现的。包括：1 .合资进入 特点： 1 共同投资， 股权有个方案一定比例拥有2 共同经营 自负盈亏 共担风险 缺点： 1 银投资这个投资方的动机不同，因而在经营目标、经营战略等难以协调一致 2 由于不能独立的掌握对企业完全的经营自主权， 因此在整体的经营战略
20、上会受到一定程度的制约2 . 独资进入 特点：不存在于其他投资者利益冲突的问题，可享受完全的经营自主权 2 有利于企业在跨国经营中整体战略的制定有利于企业在资源和生产配置、 利益实现方面进行最佳问题调整3 有利于母公司对子公司的控制， 使母子公司之间协调统一4 保证母公司转移给子公司的技术资产不易扩散3 . 新建进入：至国际企业在对外投资过程中，通过建立一个新的企业进入国外市场的行为优势：有利于与跨国企业整体战略的整合2 有利于母公司对子公司的管理和控制 缺点：形成生产能力所需要的投入大、周期长。4 . 购并进入： 指国际企业通过收购投资所在国的企业的股份或购买企业产权已达到控制被收购企业、
21、进入东道国市场的目的。 实施购并战略的基本点是以占有被购并企业的股份份额，获得被购并企业的控股权，从而达到对被购并企业的实际控股。跨国购并的方式有： 1 横向购并 2 纵向并购 3 混合购并 购并的优势1 有利于企业迅速进入目标市场，购并方式可以省掉建厂时间，从而可以迅速建立起国外的产销体系。 2 有利于节省企业的资金投入 3 有利于充分利用被购并企业的现有资源。 4 有利于降低行业进入障碍缺点 1 无形资产的价值难以准确估价 2 国际企业对被购并企业的有效控制和管理二 全球化经营的组织模式（一）全球化的压力（二）当地化的压力（三）全球化组织模式的选择有四种 ：1 国际组织模式：是一种有母公司
22、开发现有的核心能力并传播到子公司的战略模式。2 多国组织模式：特点 1 对资产与责任都实行分权2 在非正式人际协调基础上用简单财务系统进行的管理思想3 将公司海外经营是为相互独立业务所构成的投资组合的主导思想3 全球组织模式：游牧公司集中决策，并对海外的大部分业务实行严格的控制。适合低成本全球竞争战略的公司4 跨国组织模式：特点 1 将某些职能集中在最能节约成本的地方，把其他一些职能交给子公司以便更多的适应当地的情况，并促进子公司之间的交流以及技术的转移。（三）全球化经营的领导风格四全球化经营的管理控制（一）管理控制系统的制定逻辑要满足以下两个要求： 1 全球化企业必须通过分公司的战略实施而服
23、务于总不协调确定的价值创造过程2 管理控制系统必须帮助分公司适应其当地环境，有利于分公司挖掘当地所有机会与潜力（二） 管理控制系统的设计分公司的管理控制系统必须同时用于解决风险、 经济风险和文化差异。第四章1 管理科学中通常认为：数据经过加工处理就成了信息。2 数据：是记录客观事物的性质、形态和数量特征的抽象符号。3 信息：由数据生成，是数据经过加工处理后得到的。4 不值得管理者获取的信息： a 信息的收益较高，但其获取成本更高； b 信息的获取 成本较低，但其收益更低。5 信息评估的关键： 在于对信息的收益和获取成本进行预先评估， 即进行成本收益分析。6 管理者有用的信息特征： a 必须是质
24、量较高的； b 必须是及时的，管理者一有需要 就能获得； c 必须是完全的和相关的。7 质量：是有用信息最重要的特征。8 质量要求分： a 高质量的信息必须是精确的； b 清楚是高质量的信息的另一要求，信息的含义和内容对管理者来说必须是清楚的； c 高质量的信息是排列有序的，而不是杂乱无章的； d 信息传递的媒介对质量有重要影响。 （即要：精确、清楚、有序、媒介）9 及时的信息要求： a 管理者一有需要就能获得信息； b 信息要反映当前情况； c 信 息要频繁地提供给管理者。10 信息的安全要求： a 信息的范围必须足够广泛，从而可以使管理者较全面的了解现状，并采取切实有效的措施； b 信息应
25、尽可能的简洁的方式呈送给管理者； c 信息应该尽可能详细的呈现给管理者，使管理者对现状有一定的深度和广度的了解； d 应该提供与管理着工作有关的信息，信息提供过多反而不好。11 信息的采集： 指管理者根据一定的目的， 通过各种不同的方式搜索并占有各类信息的过程。12 衡量信息采集工作质量的唯一标准是所采集的信息是否对组织及其管理者有用。13 管理者为采集有成效的信息应： a 明确采集目的； b 界定采集范围； c 选择信息源。14 信息源分： a 文献信息源； b 口头信息源； c 电子信息源； d 实物信息源。15 信息的加工：指采集来的通常显得杂乱无章的大量信息进行鉴别和筛选，使信息条理化
26、、规范化、标准化的过程。16 信息的加工有： a 鉴别； b 筛选； c 排序； d 初步激活； e 编写。17 鉴别的方法：查证法；比较法；佐证法；逻辑法。18 筛选的步骤呢： a 真实性筛选； b 实用性筛选； c 精约性筛选； d 先进性筛选。19 信息的储存：指对加工后的信息进行记录、存放、保管以便使用的过程。20 信息存储的含义： a 用文字、声音、图像等形式将加工后的信息记录在相应的载体上； b 对这些载体进行归类，形成方便人们检索的数据库； c 对数据库进行日常维护，时信息及时得到更新。21 信息的存储工作由归档、登陆、编目、编码、排架等环节构成。22 信息存储环节中应注意： a
27、 准确性问题； b 安全性问题； c 费用问题； d 方便性问题（第一层含义是指使用方便，信息的存储要便于人们检索；第二层含义是指更新方便） 。23 信息传播的特点： a 目的更加具体； b 控制更加严密； c 时效更加显著。24 导致信息畸变的原因： a 传播主体的干扰； b 传播渠道的干扰； c 传播的客观障碍的存 在。25 资料 ?编码 ?传播 ?接收 ?译码 ?反馈。26 信息的利用过程： a 管理者在认清问题性质的前提下，判断什么样的信息有助于问题的解决； b 对组织目前拥有的信息资源进行梳理， 在此基础上， 判断所需的信息是否存在；c 如果组织中存在所需的信息，则可直接利用。如果不
28、存在，则要考虑是否能够通过对现有信息进行开发、整合来满足管理者对信息的需要。如果不能，则要考虑重新采集信息，回到信息管理的源头。27 管理者为更好利用信息应努力做到： a 善于开发信息； b 为信息价值的充分发挥提供组织上的保证； c 用发展的眼光看待信息的价值。28 管理者为更好的利用信息应尽量避免： a 信息孤岛； b 信息过载。29 信息系统的基本要素：输入、处理、输出、反馈、控制。30 20 世纪 60 年代开环的物料需求计划。31物料需求计划MRP勺基本内容：编制零件的生产计划和采购计划。32 MRP的依据：a主生产计划；b物料清单；c库存信息。33 20世纪70年代闭环的物料需求计
29、划。34 20世纪80年代制造资源计划。35 20世纪90年代企业资源计划。第五章 决策与决策方法第一节 决策与决策理论一、决策的定义1、杨洪兰的定义：从两个以上的备选方案中选择一个的过程。2、周三多的定义：指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时间内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。3、本书采用路易斯古德曼和范特的定义：决策是管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。决策的主体是管理者，可以是组织，也可以是个人；决策的本质是一个过程；决策的目的是解决问题、 利用机会， 决策要解决问题（既可以是组织或个人活动的选择，亦可以是对这种活动的调整； 决策选择或调整的对象， 既可以是活动的方
30、向和内容， 也可以是在特定方向从事某种活动的方式。 ） ； 决策涉及时限， 既可以是未来较长的时期， 也可以是某个较短的时段。二、决策的原则1、决策遵循的原则是满意原则，而不是最优原则。2、决策最优应具备的条件：A、容易获得与决策有关的全部信息；日真实了解全部信息的价值所在，并据此制订所有可能的方案；C、准确预期到每个方案在未来的执行结果。3、在现实中，这些条件得不到满足，因为：A、组织内外存在的一切对组织的现在和未来都会直接或见解地产生某种程度的影响，但决策者很难收集到反映者一切情况的信息；B、对于收集的有限信息，决策者的利用能力也是有限的，从而决策者只能制订数量有限的方案；C任何方案都要在
31、未来实施，而人们对未来的认识是不全面的，对未来的影响也是有限的，从而决策时所预测的未来状况可能与实际的未来状况有出入。 现实中的上述状况决定了决策者难以作出最优决策，只能做出相对满意的决策三、决策的依据1、决策的依据是适量的信息。2、决策的特点：目标性；可行性（技术上的先进性和经济上有效性）；选择性；满意性；过程性；动态性。四、决策理论（一）古典决策理论（规范决策理论）1、 1950 年以前盛行基于经济人假设最优决策原则 完全理性2、目的：为组织获取最大的经济利益（即认为应该从经济的角度来看待决策问题）3、主要内容：决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报决策者要充分了解有关备选方案的情况决策
32、者应建立一个合理的层级结构，以确保命令的有效执行决策者进行决策的目的始终在于使本组织获取最大的经济利益6 、忽略非经济因素的作用（二）行为决策理论1、始于1950 年代 满意性原则 有限理性 强调非经济因素个人行为表现，如态度、情感、经验和动机等把决策视为一种文化现象2、主要内容：人的理性介于完全理性和非理性之间决策者在识别和发现问题中容易受知觉上的偏差的影响由于受决策时间和可利用资源的限制决策者的理性是相对的在风险决策中与对经济利益的考虑相比决策者对待风险的态度对决策起着更为重要的作用决策者在决策中往往只求满意的结果而不愿费力寻求最佳方案第二节 决策过程一、识别机会或诊断问题1、发现组织活动
33、中存在的不平衡。不平衡是决策的起点。2、不平衡：指组织内部活动与外部环境之间出现不协调而导致的组织内部活动内容和方向的改变。3、出现不平衡后，组织要解决以下问题：1）组织在何时何地已经或将要发生何种不平衡？这种不平衡可能产生何种影响？2）不平衡的原因是什么？其主要根源是什么？3）确定不平衡的性质，指出是否有必要改变或调整组织活动的方向和内容。二、明确目标1、针对不平衡，研究将要采取的措施应符合哪些要求，必须达到哪些效果，即明确决策目标。2、明确决策目标的作用：保证组织内部各种目标的一致性；为动员组织各种资源提供依据； 为分配资源提供依据； 形成一种普遍的思想状况或组织气氛， 如促成一种井井有条
34、的工作秩序； 为那些能够和组织目标保持一致的人形成一个工作核心， 同时为阻止那些不能与之保持一致的进一步参与组织活动提供一种解释；促成把组织总目标和不同阶段目标转化为一种分工结构， 包括在组织内部把任务分配到各个责任点上； 用一种能够对组织各项活动的成本、 时间和成效等参数加以确定和控制的方式， 提供一份关于组织目的和把这种目的转化为分阶段目标的详细说明。3、识别目标要完成以下工作：提出目标；明确多元目标之间的相互关系；限定目标。三、拟定备选方案1、评估和比较方案的主要内容：方案实施所需的条件能否具备，筹集和利用这些条件需要付出何种成本； 方案实施能够给组织带来何种长期和短期利益； 方案实施中
35、可能遇到的风险和活动失败的可能性。2、决策者要处理好如下问题：要统筹兼顾要注意反对意见；要有决断的魄力。四、筛选方案五、执行方案六、评估效果：对方案执行效果的评估是指方案实际的执行效果与管理者当初所设立的目标进行比较，看是否出现偏差第三节 决策的影响因素一、环境因素1、环境的特点影响着组织的活动选择2、对环境的习惯反应模式影响着组织的活选择具体的环境因素主要有：环境的稳定性；市结构；买卖双方在市场中的地位。3、环境的稳定性：环境较稳定的情况下决策由组织的中低层管理者进行而在环境；剧烈变化额情况下，决策由组织的高层管理者进行，4、市场结构：垄断程度较高的市场，易使组织形成以生产为导向的经营思想竞
36、争程度较高的市场，易使组织形成以市场为导向的经营思想5、买卖双方在市场的地位：卖方市场条件下，组织作为卖方在市场居于主动、主导地位， 以生产条件与能力为出发点买方市场条件下，组织作为卖方在市场居于被动、被支配地位，以市场需求为出发点二、组织自身的因素1、组织文化：保守型、进取型、具有伦理精神、不具有伦理精神2、组织的信息化程度：高信息化有利于提高决策的效率和质量3、组织对环境的应变模式：这种模式指导着组织今后在面对环境变化时如何思考问题，如何选择行动等4、过去决策三、决策问题的性质1、问题的紧迫性：时间敏感型决策、知识敏感型决策2、问题的重要性：对决策的影响是多方面的重要的问题可能会引起高层领
37、导的重视从而保证决策得到更多力量的支持越重要的问题越有可能由群体决策因此更全面，决策质量更高越重要的问题越需要决策者慎重四、决策主体的因素1、个人对待风险的态度：风险厌恶型、风险中立型和风险爱好型、2、个人能力：对问题的认识能力越强，越有可能提出切中要害的决策获取信息的能力越强，越有可能加快决策速度并提高决策质量沟通能力越强，提出的方案越容易获得通过组织能力越强，方案越容易获实施，越容易取得预期的效果3、个人价值观：通过影响决策中的价值成分来影响决策4、决策群体的关系融洽程度：影响较好行动方案被通过的可能性影响决策的成本五、决策的类型1、从决策影响的时间看：长期决策和短期决策2、从决策的重要性
38、看：战略决策、战术决策和业务决策3、从决策的主体看：集体决策和个人决策4、从决策的起点看：初始决策和追踪决策5、从决策所涉及的问题看：程序化决策和非程序化决策6、从环境因素的可控程度看：确定型决策、风险型决策和不确定型决策第四节 决策方法一、定性决策方法（一）集体决策法1、 头脑风暴法将对解决某一问题有兴趣的人集合在一起， 在完全不受月住的条件下， 敞开思路， 畅所欲言。 其创始人英国心理学家奥斯本提出了四项实施原则： 1 ）对别人的建议不做任何评价，将讨论限制在最低限度内； 2 ）建议越多越好，在这个阶段，参与者不要考虑自己建议的质量，想到什么就应该说出来；3 ）鼓励每个人独立低靠，广开思路
39、，想法越新颖、奇异越好；4）可以补充和完善已有的建议以使它更具有说服力。时间为 1 2 小时，参与者以5 6 人为宜。2、名义小组技术：小组成员各自先不通气，独立的思考，提出决策建议并尽可能详细的将自己提出的备选方案写成文字资料， 然后召开会议， 让小组成员一一陈述自己的方案， 在此基础上对全部被选方案投票产生大家最赞同的方案，并形成对其他方案的意见，提交管理者作为决策参考3、德尔菲技术：用于听取专家对某一问题的意见关键：1）选择好专家；2 ）决定适当的专家人数（1050 人） ； 3 ）拟订好意见征询表。（二）有关活动方向的决策方法1、经营单位组织分析法（BCM） 1）标准（指标）：A销售增
40、长率=本期销售额（量）上期销售额（量）+上期销售额（量），以10私界。B、相对市场占有率=本企业某产品在 某市场的销售额（量）+该产品在该市场上的最大竞争对手的销售额（量），以1为界2）基本思想：A、2个以上经营单位 R相互区分的产品一市场片C为每个经营单位确定方向3）矩阵图4）应用解释：2、政策指导矩阵：1）标准（指标）：A市场前景，取决于赢利能力、市场增长率、市场质量和法规限制等因素，分为吸引力强、中、弱三种。以相对竞争能力，取决于经营单位在市场上的地位、生产能力、产品研究和开发等应素，分为强、中、弱三种。 2）矩阵图 3） 应用解释：二、定量决策方法（一）确定型决策方法1、线性规划线性规
41、划是在一些线性等式或不等式的约束条件下，求解线性目标函数的最大值或最小值的方法。建立数学模型的步骤：首先，确定影响目标大小的变量； 其次，列出目标函数方程； 再次，找出实现目标的约束条件； 最后，找出使目标函数达到最优的可行解，即最优解。例题：2、量本利分析（盈亏平衡分析法）又称为保本分析法或盈亏平衡分析法，是通过考察产量或销售量、 成本和利润的关系以及盈亏变化的规律来为决策提供依据的方法。 其关键是找出 盈亏平衡产量。1）基本概念A固定成本以变动成本C保本产量D安全边际（率）2）求解方法A图解法以代数法假设p表示产品单价，Q代表产量或销售量，F为总固定成本，v为单位产品变动成本，兀为总利润，
42、 c 为单位产品贡献（多生产一个单位产品给企业带来的利润增量，c=p v ） 。（1）求保本产量盈亏平衡时，pQ=F+v令Q=F/（ pv） =F/c（2）求保目标利润的产量设目标利润为兀，则pQ=F+vQ +- Q= （F+兀）/ （p-v） = （F+兀）/c（3）求禾1J润：兀=pQ-F-vQ（ 4 ） 求安全边际和安全边际率安全边际 =方案带来的产量- 保本产量 安全边际率=安全边际/ 方案带来的产量（二）风险型决策方法1、风险：可以预知一种行为会出现多种结果，并且每种结果出现的概率已知，但具体出现哪种结果未知的现象。2、决策树法：是用树状图来描述各种方案在不同情况（自然状态）下的收益
43、，据此计算每种方案的期望收益从而做出决策的方法。3、期望收益E=N每个自然状态下的损益值X相应概率，取E最大者。4、基本符号：口，决策点；V,方案枝；状态点；，概率枝。5、例题（三）不确定型决策方法如果管理者不知道未来情况有多少种， 或虽然知道有多少种， 但不知道每种情况发生的概率时，采用此法。例题：1、小中取大法（悲观决策法）2、大中取大法（乐观决策法）3、最小最大后悔值法。首先计算各方案在各种自然状态下的后悔值（某方案在某种自然状态下的后悔值=该自然状态下的最大收益该方案在该自然状态下的收益） ，并找出各方案的最大后悔值，然后进行比较，选择最大后悔值最小的方案作为所要的方案。（四）风险型决
44、策方法： 1、 最大收益期望准则2、最大期望效用准则3、面对小概率事件需要注意的问题 4. 、多阶段决策问题与决策树三、计算机模拟决策方法第六章 计划第一节 计划的概念及其性质一、计划的概念：计划既是决策所确定的组织在未来一定时期内的行动目标和方式在时间和空间的进一步展开，又是组织、领导、控制和创新等管理活动的基础。1、名词：计划是指用文字和指标等形式所表述的，组织以及组织内不同部门和不同成员，在未来一定时期内，关于行动方向、内容和方式安排的管理文件。2、动词：计划是确定未来目标，及其实现目标预先进行的行动安排。即在时间和空间两个维度上进一步分解任务和目标， 选择任务和目标实现方式， 进度规定
45、，行动结果的检查与控制等。3、计划工作是对决策所确定任务和目标并对选好目标提供一种合理实现方法。4、正如哈罗德孔茨所言，“计划工作是一座桥梁，它把我们所处的这岸和我们要去的对岸连接起来，以克服这一天堑。”5、进程、时间和重要的计划编制前提计划必须清楚地确定和描述这些内容（5W1H） ：What做什么？目标与内容。Why为什么做？原因。Who谁去做？人员。 Where何地做？地点。When何时做？时间。How怎样做？方式、手段。二、 计划与决策决策是对组织活动方向、 内容以及方式的选择。 我们从“管理的首要工作”这个意义来把握决策的内涵。任何组织， 在任何时期，为了表现其社会存在，必须从事某种社
46、会需要的活动。在从事这项活动之前，组织当然必须首先对活动的方向和方式进行选择。计划则是对组织内部不同部门和不同成员在一定时期内的行动任务的具体安排， 它详细规定了不同部门和成员在该时期内从事的活动的具体内容和要求三、 计划的性质 （计划工作具有承上启下的作用， 一方面， 计划工作是决策逻辑延续， 为决策所选择的目标活动的事实提供了组织实施保证；另一方面，计划工作又是组织、领导、控制和创新等管理活动的基础，是组织内部不同部门、不同成员行动的依据）1、计划工作为实现组织目标服务2、计划工作是管理活动的桥梁，是组织、领导和控制等管理活动的基础3、计划工作具有普遍性和秩序性4、计划工作要追求效率，第二
47、节 计划的类型一、计划的类型分类标准 （类型）时间长短（长期计划、短期计划）职能空间（业务计划、财务计划、人事计划）综合性程度：涉及时间长短和涉及的范围广狭 （战略性计划、战术性计划）明确性（具体性计划、指导性计划）程序化程度（程序性计划、非程序性计划）二、计划的层次体系1 目的或使命：他指明一定的组织机构在社会上应起的作用和所处的地位。2 目标：组织的目的或使命往往太抽象，太原则化，他需要进一步具体化为组织一定时期的目标和各部门的目标。3 战略：战略是为了达到组织总目标而采取的行动和利用资源的总计划，其目的是通过一系列的主要目标和政策来决定和传达期望成为什么样的组织。4 政策：政策是知道或沟
48、通决策思想的全面的陈述书或理解书。5 程序：程序是制定处理未来活动的一种必须方法的计划6 规则：规则没有酌情处理的余地。7 方案（或规划） ：方案是一个综合性的计划，它包括目标、政策、程序、规则、任务分配、采取的步骤、要实用的资源，以及未完成既定行动方针所需的其他因素。 ，8 预算：预算是一份数字表示预期结果的报表。第三节 计划编制过程一、确定目标二、认清现在三、研究过去四、预测并有效的确定计划的重要前提条件五、拟定和选择可行性行动计划六、制定主要计划七、制定派生计划八、制定预算，用于算是计划数字化 第七章 战略性计划与计划实施第一节 战略环境分析一， 外部一般环境指总体环境， 是在一定时空内
49、社会中各类组织均面对的环境， 即“天”。1 政治环境；社会制度、执政党的性质、政府的方针、政策、法律法规等。2 经济环境；宏观有人口、国民收入、国民生产总值、微观有消费者收入水平、消费偏好、储蓄水平、就业程度等。3 自然环境；地理位置、气候、地形、资源禀赋等。4 社会文化环境；居民的受教育程度和文化水平、宗教信仰、风俗习惯、价值观念、语言、民族传统等。5 技术环境；除了考察与企业所处领域的活动直接相关的技术手段的发展变化外，还应及时了解； a 国家对技术开发投资和支持的重点。 b 该领域技术发展动态和研究开发费用总额。c 技术转移和技术商品化速度。 d 专利及其保护情况，等等二、行业环境，一个
50、产业内的竞争态势取决于五种基本竞争力量。这五种力量的合力决定了该产业的最终利润潜力。A现有企业间的竞争研究；现有竞争者的数量和力量产业增长速度固定或库存成本产品特色或转移购买成本生产能力增加状态竞争对手类型战略利益相关性退出成本b 入侵者研究；某一行业被入侵的威胁大小取决于行业进入障碍，影响行业进入障碍的因素主要有：规模经济产品差别化转移购买成本资本需求在位优势政府政策。c替代品生产商研究；判断哪些产品是替代品判断哪些替代品可能对本企业经营构成 威胁d买方讨价还价能力研究：影响因素主要有买方是否大批量或集中购买买方这一 业务在其购买额中的份额大小产品或服务是否具有价格合理的替代品买方面临的购买
51、转移成本大小本企业的产品、 服务是否是买方在生产经营过程中的一项重要投入买方是否采取“后向一体化”的威胁买方行业获利状况。买方对产品是否具有充分信息e供应商讨价还价能力研究：要素供应方行业的集中化程度。要素替代品行业的发展状 况。本行业是否是供方集团的主要客户？要素是否是该企业的主要投入资源？要素 是否存在差别化或转移成本是否低？要素供应者是否有“前向一体化”的威胁？三、竞争对手研究 四、企业自身1 按价值活动的工艺顺序，基本活动由五个部分构成:输入物流，与接收、存储和分配相关联的各种活动；生产作业，与将投入转化为最终产品形式相关的各种活动；输出物流，与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活
52、动；市场营销和销售，与传递信息、引导和巩固行购买有关的各种活动；服务，与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活动。2 辅助活动主要包括：企业基础设施，包括总体管理、计划、财务、会计、法律、信息系统等价值活动。人力资源管理，包括组织各级员工的招聘、培训、开发和激励等价值活动。技术开发，包括基础研究、产品设计、媒介研究、工艺与装备设计等价值活动；采购，指购买用于企业价值链各种投入的活动，包括原材料采购，以及诸如机器、设备、 建筑设施等直接用于生产过程的投入品采购等价值活动。五、顾客 1 总体市场分析。 2 市场细分3 目标市场确定4 产品定位 ，第二节 战略性计划选择成长战略 I 核心能力企业内
53、部扩张1 一体化；前向一体化，企业获得分销商或零售商的所有权或加强对他们的控制后向 一体化， 企业获得供应商的所有权或加强对他们的控制横向一体化 企业获得生产同类产 品的竞争对手的所有权或加强对他们的控制2 多元化 同心多元化，企业增加新的但与原有业务相关的产品与服务横向多元化，企业向现有 顾客提供新的、 与原有业务不相关的产品或服务混合多元化 企业增加新的、 与原有业务 不相关的产品或服务加强型市场渗透， 企业通过加强市场营销， 提高现有产品或服务在现有市场上的市场份额市场开发，企业将现有产品或服务打入新的区域市场产品开发，企业通过改进回改变产品或服务而提高销售成长战略II核心能力企业外部扩
54、张战略联盟；企业与其他企业在研究开发、生产运作、市场销售等方面进行合作，以相互利用多方资源虚拟运作；企业通过合同、股权、优先权、信贷帮助、技术支持等方式同其他企业建立较 为稳定的关系，从而将企业价值活动集中于自己优势方面，而将非专长方面外包出去出售核心产品； 企业将价值活动集中于自己少数优势方面， 产出产品或服务， 并将产品或服务通过市场交易出售给其他生产者进一步生产加工出防御战略收缩战略；通过减少成本和资产对企业进行重组，以加强企业基本的和独特的竞争能力剥离战略；企业出售分部、跟公司或任一部分，以使企业摆脱那些不盈利、需要太多资金或与公司其他活动不相适宜的业务清算战略；企业为实现其有形资产价
55、值而将资产全部或分块出售第三节 计划的组织实施一、目标管理（一）目标管理基本思想企业的任务必须转化为目标目标管理是一种程序每个企业管理人员或工人的分目标是总目标的对他的要求管理人员和工人是靠目标来自我管理， 由所要达到的目标为依据， 进行自我指挥、 自我控制，而不是由他的上级来指挥和控制企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标。（二）目标的性质目标表示最后结果， 总目标需要由子目标来支持。 作为任务分配、 自我管理、业绩考核和奖惩实施的目标具有如下特征：（1） 层次性（2） 网络性（3） 多样性（4） 可考核性（5） 可实现性（6） 富有挑战性（7） 伴随信息反馈性。（三）目标管理的
56、过程孔茨认为， 目标管理是一个全面的管理系统， 它用系统的方法， 使许多关键管理活动结合起来，并且有意识地瞄准有效地和效率高地实现组织目标和个人目标。（ 一 ） 制定目标（ 二 ） 明确组织的作用（ 三 ） 执行目标（四） 评价成果（ 五 ） 实行奖惩（ 六 ） 制定新目标并开始新的目标管理循环二、滚动计划法（一） 基本思想： 根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划， 并逐期向前推移，使短期计划、中期计划有机地结合起来。（二）评价：计划更加切合实际，并且使战略性计划的实施也更加切合实际； 滚动计划方法使长期计划、 中期计划与短期计划相互衔接， 短期计划内部各阶段相互衔接； 滚动计划
57、方法大大加强了计划的弹性三、网络计划技术网络图工序事项路线；最长的路线为关键路线，其长决定了整个计划所需要时间， 确定关键路线，据此合理地安排各种资源，对各工序活动进行进度控制，是利用网络计划技术的主要目的。第八章组织设计第一节 组织与组织设计一、组织与组织工作：1、组织 （Organization） ：正式的有意形成的职务结构或职位结构2、组织工作 （Organizing） ；1）明确所需要的活动并加以分类；2）对为实现目标必要的活动进行分组；3）把各个组分派给有必要权力的管理人员来领导各个组（ 授权 ） ；4）为组织结构中的横向方面以及纵向方面制订有关协调的规定。3、组织工作的逻辑过程4、
58、组织工作前提因素第一，企业结构必须反映目标和计划。第二，企业结构必须反映出企业管理可使用的权力。第三，组织结构必须反映它的环境, 能让集体中的成员作出贡献, 并能帮助人们在变化的环境中有效地达到目标。第四，以事和以人为前提的统一。5、组织工作注意的错误思想一是极端专业化。组织工作并不意味任何极端职业专门化。二是组织僵化。三是组织永恒化。不存在一种最好的组织结构。6、管理幅度:任何主管能够直接有效地指挥和监督的下属数量总是有限的 , 这个有限的直接领导的下属数量即管理幅度。7、决定有效管理幅度的因素一个管理人员到底能够有效地管理多少下属 , 最重要的决定因素是管理人员减少上级花在下级身上的时间的
59、能力。工作能力 （ 主管与下属 ）工作性质与内容 （ 层次、计划完善程度、工作内容相近性、非管理事务等） 工作条件 （ 助手、通讯配置情况）工作环境（ 变化情况 ）二、组织设计的必要性分析组织是管理过程中不可缺少的手段，在组织目标明确后，就必须考虑进行有效的组织设计以保证组织目标的实现。 组织设计就是对组织结构和活动进行创构、变革和再设计。 个体劳动者和作坊式手工业组织不存在组织设计问题。 传统的组织设计建立在劳动分工的基础上。 单一封闭式的组织设计模式不再适应变化的环境。 组织设计应采用系统、动态权变式的观点。即组织是一个开放系统，不断与外部环境进行资源和信息交换，不断地对组织进行调整，以保
60、持组织的灵活性和适应性。 组织设计的目的就是要通过创构柔性灵活的组织，动态地反映外在环境变化的要求，并且能够在组织演化成长的过程中， 有效积聚新的组织资源要素， 同时协调好组织中部门与部门之间、 人员与任务之间的关系， 使员工明确自己在组织中应有的权力和应担负的责任， 有效地保证组织活动的开展，最终保证组织目标的实现。三、组织设计的任务和原则（一）组织设计的任务1、组织设计的任务是提供结构系统图和编制职务说明书。2、 职务说明书要求能简单而明确地指出：该管理职务的工作内容、职责与权力；与组织中其他部门和职务的关系；担任该项职务者所必须拥有的基本条件。3、组织设计的任务是设计清晰的组织结构，规划
61、和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。4、组织结构：指组织的基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、技能和信息所作的制度性安排。5、组织结构的特点：复杂性、规范性和集权性。6、组织活动可以分解为横向和纵向两种结构形式：1）纵向结构设计的结果是决策的层级化，即确定了由上到下的指挥链以及链上每一级的权责关系（有明确的方向性和连续性） 。2）横向结构设计的结果是组织的部门化，即确定了每一部门的基本职能、每一位主管的控制幅度、部门划分的标准以及各部门之间的共所关系。3）职务说明书要求明确：该管理职务的工作内容、职责与权力，组织中该职务与其他职务之间的区别与联系，职务当事人所应具备的专业背景、知识结构、管理能力等基本条件。7、理想的组织设计需完成以下工作：1）职能与职务的分析与设计2）部门设计3）
