国际贸易第六讲组织设计——郭萍

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1、第6章 组织设计目录 1第一部分 组织设计概述 2第二部分 设计的任务依据与原则 3第三部分 横向组织设计 4第四部分 纵向组织设计1、组织设计概述1.1、问题的提出 1、什么是管理中的组织设计 2、为什么要对组织进行设计 3、怎么样设计 管理中的组织职能首先（主要）是对管理人员的劳动定的管理。组织结构设计就是要在管理劳动分工的基础上，设计出组织所需要的管理职务和各个管理职务之间的关系 组织设计的实质是对管理人员的管理劳动进行横向和纵向的分工。 1.2、个人活动与集体活动个人活动（如手工作坊）： 不存在组织结构问题； 只需要安排自己的活动、时间和资源集体活动（如大型现代社会组织）： 人数成百上

2、千乃至几万人 工作内容复杂多变、可能及时性强管理者、主管人员： 时间精力有限 能力有限 主管人员不可能直接地、面对面地安排和指导每个成员的工作，而需要委托人或多或少的与他一起分担管理工作。委托多少人、委托什么样的人，每个人从事何种性质的工作，他们在工作中的关系以及与委托者的关系如何。 为了解决这些问题，就需要设计组织的机构和结构，确定管理职务的类型和组合方法，规定他们的工作任务和相互关系。 所以，组织的必要性是由组织的活动内容复杂、参与人员数量、管理者的有效管理幅度有限决定的 1.3、管理幅度、管理层次与组织结构的基本形态管理幅度管理幅度：主管领导能够直接指挥的下属数量被称为管理幅度管理层次管

3、理层次：最高主管的委托人也需要将受委托担任的部分工作再委托给另外一些人来协助进行，并以此类推下去，知道受委托人直接安排和协调组织成员的具体业务活动。由此形成组织中最高主管道具体工作人员之间的不同管理层次。管理层次受到组织规模和管理幅度的影响。与组织规模成正比，与管理幅度成反比。两种管理组织结构形态：扁平结构和锥型结构 1.4、影响管理幅度的因素美国五星上将艾森豪威尔在二战中任盟军欧洲部队最高总司令时，有3名直属下级，而这3名下属没有一个有多至4名下属的1975年，通用汽车公司的总经理有两名执行副总经理和一个由13名副总经理组成的小组对他直接报告工作一家管理较好的运输公司的最高主管直接领导7名主

4、要下属 工作环境工作环境 工作能力工作能力工作条件工作条件工作内容和性质工作内容和性质影响因素主管的综合能力、理主管的综合能力、理解能力、表达能力解能力、表达能力下属的理解能力、处下属的理解能力、处理事务能力理事务能力 所处层次所处层次 工作的相似性工作的相似性计划的完善程度计划的完善程度 非管理事务多少非管理事务多少 助手配备助手配备 信息手段配备信息手段配备工作地点的相似性工作地点的相似性 环境变化速度环境变化速度 环境稳定性环境稳定性2.1、组织设计的任务 设计组织结构是执行组织职能的基础工作。组织设计的任务是提供组织系统图和编制职务说明书。 组织结构系统图的基本形状，如下页 职务说明书

5、要求能够简单而明确地指出：该管理职务的工作内容、职责与权力、与组织中其他部门和职务的关系，要求担任该职务者所必须拥有的基本素质、技术知识、工作经验、处理问题的能力等条件。2、组织设计的任务、依据与原则 组织结构系统图为了提供上述两种组织设计的最终成果，组织设计者需要完成以下三个步骤的工作： 1 1、职务设计与分析。、职务设计与分析。 组织设计是自下而上的。职务的设计师在目标活动逐步分解的基础上，设计和确定组织内从事具体管理工作所需的职务数量，分析担任每个职务的人中应负的责任，应具备的素质要求 2 2、部门划分。、部门划分。 根据各个职务所从事的工作内容的性质以及职务间的相互关系组合成部门 3

6、3、结构的形成、结构的形成 。 根据组织内外能够获得的现有人力资源，对初步设计的部门和职务进行调整，并平衡各部门、各职务的职权。2.2、组织设计的依据1、战略战略 战略是实现组织目标各种行动方案、方针和方向选择的总称。组织结构必须服从组织所选择的战略的需要 战略选择不同，在两个层次上影响组织结构： （1）不同的战略要求不同的业务活动从而影响管理职务的设计。 （2）战略重点的改变会引起组织的工作重点、部门与职务在组织中的重要程度。2、环境环境 主要表现在两个不同的层次上： （1）对职务和部门设计的影响。 （2）对各部门关系的影响。 外部环境是否稳定，对组织结构的要求也是不一样的3、技术、技术1、

7、生产技术对企业组织的影响2、信息技术对企业组织的影响 4、规模与组织所处的发展阶段、规模与组织所处的发展阶段美国学者J.Thomas Cannon提出了组织发展五阶段的理论，并指出在发展的不同阶段，要求有与之适应的组织结构形态。（1）创业阶段。在这个阶段，决策主要由高层管理者个人作出，组织结构相当不正规，对协调只有最低限度的要求，组织内部的信息沟通主要建立在非正式的基础上。（2）职能发展阶段。这时决策越来越多地由其他管理者作出，而最高管理者亲自决策的数量越来越少，组织结构建立在职能专业化的基础上，各职能间的协调需要增加，信息沟通变得更重要。（3）分权阶段。组织采用分权的方法来对付职能结构引起的

8、种种问题，组织结构以产品或地区事业部为基础建立起来，目的是在企业内建立“小企业”，使后者按创业阶段的特点来管理。 （4）参谋激增阶段。为了加强对“小企业”的控制，公司一级行政主管增加了许多参谋助手。而参谋的增加又会导致他们与直线的矛盾，影响组织中的命令统一。（5）再集权阶段。分权与参谋激增阶段所产生的问题可能诱使公司高层主管再度高度集中决策权力。组织所处的环境、有用的技术、制定的战略、发展的规模不同，所需的职务和部门及其关系也不同，但担任组织在进行机构和结构和设计时，都需要遵循一些共同的原则。1 1、因事设职与因人设职相结合的原则。、因事设职与因人设职相结合的原则。 因事设职是使目标活动的每项