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建筑施工企业造价管理模式
当前建筑施工企业造价管理模式普遍采用总公司、分公司、 项目部三级管理模式。所以，本文先从三个层面分析了当前 造价管理模式及存在的问题，通过提供相应的管理流程，给 广大读者提供参考。
一、当前造价管理模式及存在的问题
项目部层面
（1）各项目部各自为战，很难发挥集团作战的整体效应、 协作效应，并造成资源重复投入。（2）本位主义严重，办事 从自身利益出发，无大局观念，很难做到各项目部之间相互 协调和共享资源；上报给管理层的经营数据的真实性、可靠 性受自身经营情况的制约。（3）项目部造价人员业务水平参 差不齐，不能有效掌控结算效果。
分公司层面
（1）对预结算编审质量的管控职能空缺，对项目过程成本 管控的职能较弱。一是不编制预结算，与工程项目实际相脱 节，不能及时控制预结算的质量，不能有预见性的统筹安排 造价管理工作；二是对项目部各项经营指标、过程管控数据 的识别能力较弱，风险防控能力较差。（2）本位主义严重， 无大局观念，管理效果欠佳、办事效率低下。在审批分包、 劳务等方面不能客观了解现场的实际情况，影响项目部提请 办理事宜的效率。
总公司层面
（1）管理层级不明确总公司通过分公司提供的资料进行数 据分析，无法控制资料的详细及准确度；对重点项目，还存 在“一杆到底”的现象，导致管理效果不尽如人意、积极性 受阻。（2）考核及奖罚不明确、不落实，管理工作不顺畅一 是由于上下级管理职权不明确，执行能力较差；二是总公司 层面不能及时、准确掌握项目部、分公司真实情况，使造价 管理工作处于不可控状态。
二、造价管理三年工作目标
介于目前造价管理模式存在的问题，建筑施工企业要提高市
场竞争力、实现企业效益最大化，就必须积极转变管理模式。 笔者建议通过三年的过渡期逐步转变造价管理模式。
逐步实现造价区域管理
总公司在对以往遗留工程进行三级管理的同时，对所承揽工 程项目按地域或特定的建设方划分若干区域，建立区域化公 司（成熟一个建立一个），区域化公司由总公司直管，通过 三年时间逐步实现造价区域管理的目标。（1）在总公司层面 成立工程结算中心，采取1+N模式，即设1个考核组，N个 结算分中心（造价管理团队）。①考核组3〜4人，一是负责 调度、汇总造价管理工作，形成月报表；二是协调造价管理 工作中存在的问题；三是定期组织召开造价管理工作会议； 四是参与各级经营管理工作；五是对结算进行复核；六是对 各级管理工作效果进行考核奖惩。②结算分中心（造价管理 团队）服务于特定的建设方或特定施工区域，驻项目工地现 场进行日常造价管理工作。设造价经理 1 名，造价工程师 N 名，均在全公司范围内通过公开竞聘方式产生。造价经理： 其工作直接对工程结算中心负责，主要工作职责有：一是统 筹安排预结算编制、经营过程管控；二是对预结算进行初审； 三是对各项造价管理工作进行上传下达；四是解决造价管理 工作中存在的问题；五是参与本区域相关经营管理的考核等
工作；六是负责区域造价人才培训、培养等；七是对本区域 各项造价管理工作进行监督、预警。造价工程师：造价经理 根据项目实际情况确定本团队所需设置的工程造价师人员 数量，提请工程结算中心批准后组建造价管理团队，并派驻 工地现场。主要工作职责：负责项目的预（结）算编制、工 程进度划线，并参